模块化组织就是将复杂系统(或过程)分解为半自律的子系统(功能模块),这些模块在统一的标准界面平台下,相互独立地被设计和生产,并能够对市场变化作出适应性选择而形成的组织。

　　模块化组织存在于企业与市场相互交叉和渗透的区域，在一定程度上表现出企业与市场相互融合的特点。

　　Baldwin＆Clark(2001)认为模块化组织的实质就是突出组织中共有的、互补的竞争力，并给予各分部单位真实的战略选择权(real options)。

　　1、英国古典经济学家亚当·斯密(1776)在《国富论》一书中特别强调了专业化和分工的核心作用,认为他们是推动生产力进步的基础。在这篇巨著中提到的制针工厂的例子被看作是最早的模块化分工的案例。

　　2、杨格(1928)将分工理论的研究推向深入,提出了杨格定理,强调“获取递增报酬依赖于分工的不断演进”,认为分工的演进表现为迂回生产方式的加强。杨格虽然没有明确的提出模块化组织的概念,但是它提出的迂回生产方式为模块化组织研究提供了有力的理论铺垫。

　　3、鲍德温和克拉克1997年在《哈佛商业评论》上经典论文——《模块化时代的管理》的发表与2000年他们合作的《设计规则:模块化的力》第一卷的出版,使模块化理论真正得到了它应有的重视。

　　4、青木昌彦等(2003)在《模块时代:新产业结构的本质》一书中综合了日本和美国关于模块化理论的前沿研究成果,提出了模块化的概念及运行等重要理论。

　　外生性动因，即产品设计、生产、技术的模块化变革要求组织结构进行相应的模块化，表现为组织结构对内外环境的反应。

　　内生性动因，即分工经济及模块化的效率机制表明组织模式的发展方向为模块化结构，体现为内生自然演化的结果。

　　1、组织结构模块化

　　组织内部依据能力和知识分割成不同的模块,组织内部存在两种不同类型的信息。一种是决定模块联系规则的“公共信息”，一种是被每个模块包裹的“隐藏的信息”。模块化理论突出的是以传统结构的解构与整合来重组企业内部的组织结构,组织内部依靠界面的规则实现松散的耦合,通过组织结构内部横向和纵向的模块化重构,使组织结构体现出扁平化、开放性和自组织的特征。

　　2、组织边界模糊化

　　组织边界具有模糊化的特性。信息技术的不断发展及由此带来的交易成本的显著降低推动着模块化组织边界日趋模糊化。组织边界模糊化并不是指物理界限的模糊,而在于交易边界的柔性化和可变性。模块化使得组织越来越关注内外部资源的整合与协同效应,组织开始将许多内部活动外包出去,或者将原本的外部活动纳入组织的管理运作体系。组织内部的交易行为也开始显现出外部特性,组织不再利用行政命令的方式干预下级生产部门或子公司的运作,而是通过内部的市场机制达成交易,这意味着模块化组织中不存在企业与市场的明确边界。

　　3、组织文化开放化

　　模块化组织文化具有较强的兼容开放性。由于模块化组织内部鼓励试错,强调创新,知识的传播与共享需要开放的组织文化与之适应。组织内部嵌入社会关系网络,形成以信任为基础的,崇尚合作,鼓励创新的文化氛围。

　　1、网络的外部性

　　网络的外部性对于模块化网络组织竞争力的产生来生至关重要。模块化系统内有系统集成商和模块供应商。系统集成商负责模块化系统的分解与整合以形成一个能适应动态环境的，具有竞争力的柔性契约网络。这一模块化网络有如下两个特点。一方面，统一的、简单的联系规则保证了模块系统规模，模块系统集成商可以在整个系统内部寻找能用统一规则连接模块供应商，网络越大选到的优质模块供应商的概率越高，可进行不同模块组合方式的选择越多，模块化组织就越具竞争力。此外，通用的界面可以保证可以共享的知识在模块化系统内传播，可以产生集体性的学习效应。另一方面，统一的联系规则使系统集成商之间也有竞争，模块供应商也会选择有竞争力的系统集成商，这也促进了模块化系统的优化与竞争力的形成。

　　2、超强的创新力

　　模块化系统内各子模块内部信息的包裹化，模块之间平行展开工作可以促进创新。一方面，子模块内部信息包裹化使每个子模块内创新项目免受外部干扰，子模块因而可以进行独立的创新活动。这样既能减少技术设计、商业机密的外泄，也可以降低信息沟通成本，并获得专业化分工的好处。另一方面，平行工作的模块化系统能够通过子模块不同的排列组合实现创新，使产品的种类更丰富，以满足个性化时代的消费需求。

　　模块化组织内部“背靠背”的竞争具有“淘汰赛”的激励效果，能大大促进创新。

　　3、高抗风险能力

　　模块化式产业集群可解决资产专用性的问题，因为集群内各个模块可以平行开展工作，个模块化的创新活动并不会因某个模块出现问题而停止，可以化解因特质交易过多带来的风险。

　　模块化式产业集群内部个子模块之间具有“背靠背”平行竞争的性质，这一方面使个子模块可以独立开展工作，这在某种程度上可以化解战略趋同带来的风险；另一方面使模块设计者有数个替代方案可以应付未来的风险与不确定性。

　　4、充满竞争活力

　　模块化的组织形式能调动组织内部的积极性。

　　模块化组织是一个实现了知识分工的系统，人力资本所有者拥有组织内部权威，即在组织中起主导作用的是人力资本；人力资本天然只能属于个人与人力资本只可激励而不可压榨的特性，使得作为“积极货币”的人力资本在组织治理结构中占有支配性地位；由于人力资本的沉没成本难以转移，以及物质资本的沉没成本可以减少和转移也使人力资本所有者拥有组织内部的权威。

　　组织模块化设计的目标在于掌握产业进展;通过模块及其组合有效利用外部资源;适应产品模块化并对市场作出灵活反应等等。但是,在组织模块化设计的具体实践中,一些问题仍需要引起注意:根据行业特点决定组织模块化的设计重点;掌握模块化的最优规模,避免过度模块化;并非所有的行业都适合模块化,盲目的模块化会陷入“模块化的陷阱”(Baldwin&Clark,1997)。

　　模块化组织是产业分工系统中出现的一种中间组织形态。对于模块化组织模式的分类,学者们分别从企业内部和外部的设计、制造的角度进行了研究。

　　Langlois和Robertson(1992)从产品制造的角度,最早把模块化的企业生产网络基本分为两种类型:核心生产网络和分散生产网络,在核心企业协调型网络组织中,核心企业居于领导地位,通过协调各个成员企业之间的运作,发挥职能集成和产品集成的作用;各成员企业依附于核心企业,分别就自己所从事的职能活动服从统一安排、提供信息、并及时将活动产出移交给核心企业以进行最终产品的整合和集成。而在分散型网络组织中,并没有一个居于领导地位的承担整合和集成作用的企业,各个成员企业根据其在价值链中所处的位置有目的地向承担价值链中下一职能的企业提供信息和产出转交活动,依靠这种类似流水线的连续过程生产产品并提供给消费者。

　　青木昌彦(2003)根据模块之间信息传递方式的不同,把组织模式分为金字塔型组织模式、信息同化型组织模式和信息异化型组织模式。在金字塔型的组织模式中,“舵手”负责处理专业的、排他的系统信息,事先决定模块的联系规则,是系统的设计师。各模块在“舵手”发出看得见的信息条件下,负责处理各自活动所必需的个别信息,典型代表是IBM开发360型电脑时采用的组织模式;信息同化型组织中,“舵手”处于领导地位,但“舵手”与模块之间可以进行信息交流,联系规则也可以做细微的调整,典型代表是日本丰田型组织模式;信息异化型组织中存在多个“舵手”,系统中存在舵手—模块的双向信息反馈,“舵手”负责整合模块信息,从而形成系统路径,典型代表是硅谷模式。青木昌彦将决定模块化组织的关键因素———信息作为组织模式的分类依据,对后来的研究者具有很强的启示作用。

　　此外,周鹏(2004)根据企业之间实力地位和影响力的大小,将组织模式分为核心型企业网络组织模式和分散型企业网络组织模式。雷如桥等(2004)将适应模块化产品设计、制造的组织模式归纳为一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。苟昂和廖飞(2005)认为围绕产品或功能的模块化来进行部门或分公司的价值链的分解,就是企业内部模块化的过程,其结果是形成一体化的模块化组织形式;而企业所进行的外包、代工及企业联盟等就是企业外部模块化的过程,其结果是形成核心企业协调下的模块化组织形式。温承革等(2006)根据模块之间信息传播渠道的不同,将模块化生产网络划分为链式、轮式及星式组织模式。