所谓授权法就是通过赋予服务人员一定的自主权，唤起他们工作投入感、责任感、创造性，让他们自己寻找解决问题的方式和方法，并对自己的决定和行为负责，主动地、真切地、创造地为顾客服务。

授权法强调对服务人员的尊重，重视“人性 ”的东西，反对让服务人员按照教条工作。授权法认为制度、工作程序等许多细节性的规定是对服务人员自尊的一种轻视和贬低。当企业通过制定一系列政策和工作规范要求员工进行规定服务时，服务员工不可能有高度的参与投入感，不可能竭尽全力工作，更不可能真诚地关心顾客和企业的长期利益。而授权法把服务人员从细枝末节的严格规定和规范中解放出来，让他们自己寻找解决问题的方式和方法，并对自己的决定和行动负责，唤起他们的工作投入感、责任感、创造性和对顾客的真切关怀。

成功地在企业顾客服务中实行授权法，看起来是一件很简单的事情，实际上它是一件比较复杂的工程。不仅要求企业在理念上作出转变，还要求企业在制度、组织结构和行动上采取实质性的举措。员工绝对不会因为企业当局口头上的动员和激励，就感到拥有了自主权。相反，企业必须从政策和组织机构方面进行改变以及采取实质性行动，才能让员工真实地感到他们拥有了更大的权力进行顾客服务工作。

为了实施授权法，企业要从以下四个方面采取行动：

1、组织内部进行适当的分权（POWER）

2、组织信息共享（INFORMATION）

3、组织内的知识共享（KNOWLEDGE）

4、组织成员共享组织的利润和报酬（REWARDS）

这四个方面必须都实现，授权法的作用才能发挥。我们可以用“授权公式”来表示四者之间的关系：

授权效果=分权×信息共享×知识共享×报酬共享

需要注意的是，公式中用的是乘号，不是加号，因而，不管其他因素努力程度有多大，只要有一个因素是零，授权效果就为零。比如，有的管理者虽然给员工一定的权力，但却没有提供给他们足够的信息，或者在报酬方面不公平，都会导致授权法不起作用。

在分权方面，企业要给予员工自由处理日常工作和一些隐蔽问题的权力。特别是一些需要顾客参与的顾客服务中，更需要如此，因为顾客不但直接受到服务错误的影响，而且注视着服务员是否改正。给服务员工这种自由和权力有两方面的好处：第一，及时更正服务中的错误。尽管在服务中杜绝失误是不可能的，但是服务员工及时更正错误的做法是最好的解决方案。不但令顾客感到真正的关怀，而且可以减少以后类似的错误的发生。第二，超过顾客期望，使顾客快乐。如果服务人员解决了服务失误，并可以提供一些顾客需要的特殊服务，则会使顾客非常惊喜。

当然，企业在分权时，绝对不能忘记让员工共享信息、知识和报酬。这是因为，员工不但提供给顾客本职内的服务，还要担任顾客的向导，满足顾客要了解的其他方面的信息和知识。因而，企业应当使员工更多地了解顾客期望、反馈以及企业生产、销售，特别是顾客服务方面的信息和知识。只有这样，员工才能提供一个令顾客满意的服务。同样，企业也要根据服务员工的服务质量和企业财务业绩，让他们共享企业的收益，以激励他们。

通过以上四个方面的变化，企业可以在员工的心目中创造一种“授权”的观念。这种观念主要包括以下三个方面：

1、对工作中要发生的事件进行控制，自由选择完成工作的方法；可以自动地去满足顾客的期望；有权力决定工作如何设计；有那里对错误的发生作出反应。

2、了解开展工作的环境，了解一件工作在整个顾客服务体系中和上游和下游活动之间的关系。

3、能够对工作结果作出解释，知道工作质量、工作数量和报酬之间的关系。

授权法一旦为员工创造了一种授权的观念后，便会产生一系列积极的结果。由于员工处于满意状态，他们提供的优质服务就会使顾客满意，整个组织也会得益于顾客和组织之间的忠诚关系，形成高利润和竞争优势。如下表所列，表明了授权与积极结果之间的关系。

企业在权力、信息、知识和报酬四方面作出改变后，授权是否起了作用？这些问题需要进行调查和评估。除了经验性的判断之外，企业应从下类问题中得到数据资料的支持。如：新的工作设计和结构安排使员工感到被授权了吗？授权后，顾客满意程度增加了没有？企业可以通过以下几种方法获取信息资料：

1、询问员工

最简单最直接的方法就是询问企业的员工是否感到授权。

2、调查顾客

企业也可以通过调查顾客的方法来评估员工是否被授权。

3、追踪被授权员工的比例变化。企业应该考察授权员工比例变化与顾客满意比例变化之间的关系。

4、关注组织结构的变化

以上四种方法从不同角度可以评价授权的结果。在实际当中，企业可以选择其中的一种，也可以选择两种或两种以上的方法结合使用。应该说，如果把企业内部的评价（询问员工、授权员工比例变化、组织结构变化）和外部的评价（调查顾客）两者结合起来，就更能完整而准确地评估授权的效果。总之，企业仅在权力、信息、知识及报酬四个方面作出一定程度变化时，并不能认为授权已经成功，还要用上述方法进行评估和检测。

授权法不仅使员工具有高度的工作投入感，而且也会使顾客更加满意。员工这种自我负责，对顾客热情而周到的服务将会是企业获得一种持久性的竞争优势。

具体来说，授权法具有以下优点：

（1）对顾客的服务需求迅速作出反应。没有一个顾客不希望自己的服务要求能迅速获得满足或回应。如果一个授权的员工，他可以自动地采取打破常规的方式来尽量让顾客满意，特别是在没有充分时间对上级主管请示的时候。

（2）对不满意的顾客及时作出反应。如果服务过程中出了差错，服务员工能够立即作出改正，顾客就会感到满意，甚至成为企业忠诚的顾客。一个授权的服务员工拥有权力、信息和知识来及时处理类似的问题，使顾客满意。

（3）员工对工作和自身产生更高的追求。严格的规章制度对员工尊严是一种蔑视，影响到他们工作的积极性和创造性。而一个授权的员工会感到他们是工作的主人，不但对工作认真负责，而且认为工作是有意义的。当员工可以控制并完成一件工作时，他们比较满意，这也可以减少离职率、缺席率和非正式小群体的数量。

（4）员工和顾客的合作更加温馨和热情。顾客对企业服务质量的评价受到服务人员礼貌、理解及责任感的影响。顾客希望员工真切地关系他们的需要，因而，服务人员的态度对服务质量和顾客感受有很大影响，如果企业关心员工的需要，那么员工就会关怀顾客的需要，而授权法恰能起到这个作用。

（5）服务人员可以提供很好的建议。由于服务人员直接与顾客接触，因而了解顾客需要和现存服务体系中存在的问题。实际上，第一线的员工很想提出他们的建议。如果企业经常倾听他们的建议，询问他们如何更好地提供服务，他们会提出许多有价值的建议和想法。

（6）良好的口碑和稳定的顾客关系。授权的员工提供的优质服务，不但会使顾客满意，形成良好的关系，而且顾客还会把这种喜悦传递给亲戚和朋友，为企业做广告。

授权不是一个管理工具，而是企业获取竞争优势的一个来源。在现在这个年代，由于高技术的普遍应用，产品的优势很难保持，但授权形成的优势将是持续的和不易模仿的。企业为提供优质的顾客服务而采取授权法，一般出于三个目的：

（7）害怕落后于先进的管理实践而急于模仿；

（8）把授权法作为一个战略工具，以提高产品或服务的质量；

（9）创造一种独一无二的高效组织。

如果企业出于前两种目的而采取授权法的话，将会使授权法的效果不明显，受到限制。只有第三个目的是正确的，因为它把授权当作一项改革，因而具有持久性和彻底性。

当然，使用授权法也会增加成本。比如，企业必须花费相当的费用来培训一个优秀的具有授权观念的员工；由于要尽量满足顾客的各种服务需要，可能会使服务的过程减慢等等，但是，考虑到它所带来的巨大的潜在利益，还是值得投资的。

在服务过程中，有时顾客会提出一些常规之外的要求，有时服务当中也会出现差错，为了使顾客满意，保证服务质量，企业必须对顾客的额外要求和服务差错作出正确反应并采取相应措施，这种做法称为“服务复原”。在授权法的条件下，服务员工可能会作出一些超过常规的举动，有时这些举动会对企业的利益造成损害，所以企业应当采取一定的措施。

1、设立边界

企业可以通过培训使员工具有全局性和长期性观念，让员工熟知自己的工作和上游、下游活动之间的配合和互动关系。其次，企业可以通过蓝图或图表，让员工形象而具体地认识到他们的工作在整个服务体系中的角色，图表中应列出整个服务过程，包括与顾客的开始接触，所有服务活动以及最后与顾客的告别，这有利于员工了解，当自己为顾客服务时，他的同事已做了什么，以及将要做什么。蓝图或图表可以使员工了解以下两个方面：㈠我应该做我能做的，保证我的服务不是一个失败部分，因为我不想让一个不满意的顾客从我这儿产生，给其他同事造成麻烦。㈡在工作时我必须在一定的限制范围内行动，否则将破坏整个服务体系，使后来的顾客不满意。

当员工清楚地了解到自己的工作与其他活动之间的互动关系及在服务体系中的地位之后，企业可以设立一些费用金额方面的限度，当然这个限度应该使员工在本职工作内使顾客满意。此外，这个限度还可以根据顾客对服务的评价而进行调整。

授权条件下的服务复原和授权使顾客快乐是不同的，他们各自需要不同的预算和行为限制。服务复原是一个基础，而使顾客快乐则需要员工具有更高的费用限度和更大的行为能力。企业可以根据自己的经营战略，在两者之间作出选择，有的企业在产品价格上竞争激烈，那么就可以提供服务复原水平的顾客服务，如果在顾客服务上竞争激烈，那么就要使顾客快乐。

2、从“服务复原”中学习

企业并不能靠“服务复原”来维持优良的服务，而是要不断从“服务复原”中学习，认识到服务体系中的不合理之处，并进行调整和规范。重要的一步就是授权与 TQM相互整合。利用TQM中的鱼刺图等工具找到差错，并不断进行复原。接下来，要求员工对服务体系进行再设计，而不是仅仅受制于系统性错误。

企业采用授权法时，必须与其他管理活动相融合。

1、授权与TQM

首先，两者之间是存在很大差别的。授权比TQM更强调报酬方面；TQM相对于授权而言，更注重自上而下的关系；而且，关于TQM在工作设计上，到底是倾向于增大还是限制员工的工作中的权力，仍然存在争议。

但是，TQM和授权两者是可以互相促进、结合使用的。而且，两者结合使用比单独使用的效果更成功。两者之间的关系可以提出四个结论：

a.员工参与项目典型地始于质量管理项目。

b.有相当数量的企业使用三种方式实践这两项管理活动：完全独立；相互独立而又互相协调；二者整合成一个整体。

c.关于二者之间的关系，员工参与经常被当作TQM的一部分，而并非TQM是员工参与的一部分。

d.TQM和授权整合使用比单独使用要更成功，因为两者之间可以互相促进，互相补充。

2、授权与学习型组织

组织的学习能力越来越多地被认为是决定组织效率的重要因素。工作中享有一定自由和授权给个体学习创造了潜力，但简单的流水线设计更有利于组织学习。在流水线设计中，工作循环时间短，并且容易发现问题和改进的方法。标准化可以使组织容易采用好多方法和思想，并易于在整个组织内扩散。在授权性工作设计中，由于员工受到激励，自主地完成工作，一般工序长且不标准化，因而有利于个人学习，但对组织学习并没有积极性作用。因而在服务设计中要注意以下的两个方面：

a.如果企业采取授权的方式提供顾客服务，那么企业在倡导个体学习的同时，也要加强组织学习，企业必须安排制度和场合让授权的员工互相学习，定期交流思想等。

b.如果企业采取流水线方式提供顾客服务，那么企业除了给组织学习保证条件之外，还要给个人学习创造机会，如培训、鼓励员工提建议等。

3、授权与领导角色的转换

当管理者仅仅期望第一线的员工提供越来越出色的服务，而同时又不改善核心服务本身，不改善一些有形因素，也不采用先进的技术和市场调查时，管理人员就落入了“人力资源陷阱”。如果服务体系本身设计不合理，协调不充分，那么第一线的服务人员就会对一些不属于他们的过错负责，从而影响他们的工作积极性。

为了避免“人力资源陷阱”，在企业内部可创建两种相互关联的，但又不同的组织气氛。一种是“福利气氛”要让员工感到企业在选拔、培训和报酬方面都可以满足他们的需要。这样可以使员工满意。另一种是“服务气氛”。服务员工需要这样一种环境，各部门包括市场部、开发与研究、供应部门等在工作中把服务质量作为一个核心，并为服务创造便利。

有效的服务管理既需要授权，也需要服务体系本身运转良好。因而，管理者的责任就是协调各方要素，共同为顾客服务。

案例一:搜权法及其在图书馆中的运用^[3]

　　20世纪90年代以来，授权法在服务业越来越受推崇。这种方法和流水线法的显著不同在于它反对教条式的服务方法.强调调动服务人员的舰艇性、创造性。如有关研究所言，授权法"把服务人员从细枝末节的严格规定和规范中解放出来，让他们自己寻找解决问题的方式和方法，唤起他们的工作投入感、责任感、创造性和对用户的真切关怀"。

　　授仅法的实施不仅要求管理思想上的改变，而且要求从组织政策和组织机构方面进行系统的改变。公式"授权效果=分权锯信息共享钟知识共享警报酬共享揭示了授权法操作中的几个必要步囔。其中.分权是指赋于服务人员自由处理工作中一些意外事件和隐蔽问题的权力。这样，服务人员可以根据他所面对的用户的特殊情况设计服务语言和服务方式，并及时解决各种问题这个问题我必须请示馆长"或者"对不起，这不属于我的工作范围"此类会引起用户强烈不满的语言会因此大大减少。信息和知识共享是服务人员提供完善的服务不可缺少的条件。因为，用户不仅需要获得-定的文献信息.而且往往需要了解服务机构的信息和知识，如服务机构的基本政策，各服务部门的服务内容和方式，信息产品生产的过程、方式和信息产品的定价等，只有在信息畅通、管理透明度商的组织体制下，服务人员才能提供用户全面的信息和满意的服务。同时，服务人员的工作热情是优质服务的源泉，而只有共事报酬才能保证员工持久的工作热情。服务机构必须根据服务人员的业绩让他们共享收益，如一些企业的发放股票、利润共享计划等方法均为共享报酬的具体方式。

　　"授权法"被当代服务业青睐，因为它具高很多"流水线法"所不具岳的优点。一方面，他能使员工对用户的服务需要迅速作出反应:他们可以打破常规，可以及时纠正服务过程中的错误，另外一方面，由于工作人员可以自主地控制并完成-件工作，这将大大提高他们对工作的兴趣.从而对工作和自身产生更高的追求;同时，工作人员的臼觉投入和创造性发挥，可以太大提高服务的亲和性，使用户具有更好的心理感受，从而建立良好的口碑和稳定的用户关系。最后，服务人员可以提供很好的建议:服务人员通过与用户的接触和各种服务手段的自发尝试，将会非常了解用户的需要和服务体系中存在的问题，从而提出各种有建设性的建议。

　　当前，在一些发达国家图书馆“授权法”已经作为服务系统设计的基本方法得到切实的运用，并收到了良好的效果。例如，美国纽约皇后区图书馆即建立了这样一个服务体系.全馆设计社会科学、小说、青少年、商业科技等9个咨询台，每个咨询台由一至两名参考咨询图书管理员值班，并为之配备了一定的助手。参考咨询员不仅负责解答用户的各种提间，而且直接采购馆藏资料并将之简单分类，交由编自部编目后仍转回由参考咨询图书管理员负责上架和剔l日。参考咨询图书管理员拥有充分的组织信息、开展服务的权力。而作为一名参幸'ti询管理员则要求必须政得图书馆学硕士学位，并受过该馆的专业培训.熟知馆内的有关知识信息。事实上，美国公共图书馆呈现出的欣欣向荣的面貌的确让人感叹。哪怕是平时工作日时间，它们也门庭若市，因为很多上班族的工作之→就是到图书馆查信息，图书馆提供的服务手段、服务方式对他们而言是非常方便实用的。据报道，美国图书馆一般在服务t均采取借书、阅览、密询、检索一体化，在个部门，既开架借书，又可阅览，也接待检索咨询。

　　当前我国许多图书馆也正在为提高服务质量不懈地努力，其中有些改革也有了向"授权法"发展的倾向。如清华大学图书馆1997年对机构设置进行了新的改革，将信息参考咨询部扩大到由40人组成的多室部门。改革后的参考咨询部既负责参考咨询工作，旦承担各种栓索、进行文献服务的工作，同时还开展馆际豆借和报导宣传量新文献信息的有关知识。该馆的改革本着将以文献服务为中心改革为以信息单元服务为中心的目的，授于参考咨询部相当大的权力。