企业战略转型是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。种子企业战略转型，是指由计划体制或“双轨制”条件下形成的传统种子企业向符合现代种子产业发展趋势和现代公司制度要求的现代公司制企业转变。

企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。

战略转型是一场深刻的企业变革，根据研究角度的不同，企业战略转型大致主要分为以下几种：

1.根据企业战略转型时所处的状态来划分的“优势转型”与“劣势转型”。所谓优势转型，是指企业于经营高峰状态时，提前预见和把握未来的机会及威胁，进行主动的战略转型，再攀事业高峰。所谓劣势转型，则是指企业于经营困境时，为使企业焕发生机，而重新培育企业的核心专长，开始进行企业战略转型上程。劣势转型较优势转型要复杂的多，困难会更大，任务会更艰巨。

2.根据企业发展方向和经营领域的改变程度分为顺势转型和产业跳跃式转型。

3.按转型操作的实施节奏划分为全面重建式和重点突破式两种。所谓全面重建式转型是指企业整个管理系统结构和运行机制同时进行大规模的调整，力求一步到位。而重点突破式转型是指企业先从某关键环节开始入手进行改造，进而逐渐带动整个企业战略转型。

4.基于企业资源和能力的战略转型：这种战略转型模式认为企业的资源和能力实质上就是每个企业在发展演变过程中，通过在实践中的学习，不断积累和进化而来的、企业参与市场竞争的一种内在特征的沉淀和提炼，它深深地根植于企业的文化之中，这是企业生存和发展的内因，也是企业转型成功最为关键的因素。这种“高度渗透性”，不仅表现在资源和能力与文化相互渗透，还表现在资源和能力、文化与其他业务的相互渗透，二者的高度关联使其企业很难学习模仿，从而保证了这种结的独特性，如果这种结合的成本较低，将为企业的竞争带来持久的竞争优势。

对以上几种主要的企业战略转型方式分析可以看出，虽然不同方式的企业战略转型侧重点各有不同，但是都包含着以下一些共同的观点：

1.企业转型是一种根本性的、质的、剧烈的变革；

2.企业转型是一种范式转换，是一种对自我认知方式的彻底转变，包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着企业战略、结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革；

3.企业转型是企业的一次再生，是一种寻求最佳效果的努力，但这种努力并不总是成功的；

4.企业转型是面向未来的，具有较大的不确定性，因而也伴随着较大的风险；

5.企业转型是一种转变型的变革，因此，企业变革的管理理论和案例也同样适用于转型管理。

通过以上研究发现，战略转型的最大特点就是通过依托原有的核心业务，同时挖掘企业资源和能力的潜力，整合内外部资源能力形成核心业务，形成核心竞争力。

根据和君创业研究咨询公司的研究，现在中国企业正处于转型的第三阶段，在这个阶段，中国企业的转型不外乎以下三种模式。

第一种模式：产业-产业

这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业；或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。

深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。

科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为：企业选择并购，目的往往都是为了迅速成为行业领先者。进行并购时，首先要了解企业自身或并购对象是否具有在这一行业中成功的关键因素和核心竞争力，如果目前不具备，是否有办法获取；如果选择初创或规模化阶段的行业，因为行业整合刚刚开始，今天的领先者不等于明天一定领先，重要是发现有发展潜力的并购对象；最后，对于行业的定义不能太窄，不能满足于在一个狭小的细分行业中做领袖，这样反而容易忽视潜在的竞争对手。

著名经济学家钟朋荣教授认为：在这一类型的企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。

其次，还可以采用局部转型的方法，比如：选择了某一个产业，可以先销售不生产或先生产不销售；可以先当股东再当董事，最终成为董事长；或者先从零部件做起，再到集成，最后再到整车等，而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候，局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。

第二种模式：资本-产业

这种模式指的并不是从工厂和产业起家的，而是从先有资本开始的，从资本投向产业发展。德隆就是这样的一家企业，它是私人金融资本进入产业整合的典型：从股市起家，有了第一桶金之后，开始关注产业，然后大规模进入一些行业从事调整和整合。

北京首创集团也是这一模式的典型代表，只不过它是国有金融资本进入产业的典范。

对于这一模式的企业转型，钟朋荣认为：最重要的是要先考虑“是上增量，还是整合存量”。他说：“其实中国许多行业的重复建设现象很严重，所以我建议用存量的并购方式，而没有必要再上增量。”现在德隆和格林柯尔走的都是拥有资本之后，转向产业的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告诫那些靠资本起家的人：多一点产业意识，多一点企业意识，立足长远，而不是投机。

第三种模式：产业-资本-产业

这种模式是指做产业的企业发展到一定阶段以后，成为一家多元化投资公司，然后再投向新的产业。复星、新希望以及四通，都属于这一类型。

战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢?笔者认为，应注意把握以下8点：

1、价值定位是前提

作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。

2、产业升级是目的

企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。

3、管理升级是基础

管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。

4、资本运营是手段

资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。

5、企业文化转型是核心

企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。

6、人力资本是保障

企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。

7、产权结构改革是“瓶颈”

生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。

8、核心能力建设是关键

核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。