明茨伯格认为战略不是一个经过仔细思考的、向前看的、关于未来意图的表述。相反，战略的形成是从公司的历史上对过去的行动作出合理的解释，使公司的成员将来能按照过去成功的模式行事。明茨伯格称之为应急战略（Emergent Strategy）。

许多成功的战略来自具体部门的实践经验。新的方法是靠不断摸索、不断失败而总结出来的。这种试验以及犯错，甚至运气，会带来全新的竞争手段。如果对这些革新进行临摹、巩固和正式化，管理者就能通过这种“自下而上”的方式逐渐学会如何改进他们的战略。当然，当应急战略被验证行之有效时，才可能固化成为正式的战略或替代原先确定的战略。

这就意味着任何一个企业的战略中都有随机而为、信手拈来的成分，只不过所占比例不一样而已。由此看来，对新锐企业而言，没有战略可能也是一种战略，甚至还可能是很好的战略。如果外部环境（包括宏观总体环境、行业环境和竞争对手状况）处于一种持续动荡和变化的状态之中，自身资源和能力不够充足的新锐企业也许的确需要在市场的海洋中摸索前进，新锐企业家需要凭借自己敏锐的眼光来捕捉商机，需要通过 “干中学”（Learning by doing）来积累经验教训。

与此同时，我们还需要明白，新锐企业可以一时没有战略，但不能永远没有战略，永远没有战略不能成为新锐企业的长期战略。古今中外无数的商界实例已经表明，仅仅依靠随机战略是无法给企业提供持久竞争优势的，“机会主义”分子也许只能永远在市场的海洋中随风飘摇。

应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。应急方法主义者认为，管理者不能以抽象的、超脱的方式来观察和分析企业组织，因此无法预先制定战略。这种方法认为，理性主义者将战略分割为制定阶段和执行阶段是有问题的。战略的制定应该是让发生了的事情更有意义，是预计未来会发生什么事情的基础。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。

不过，也有人对应急方法提出质疑和批评。这些批评主要集中在如下几个方面：

1．应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。高层管理人员需要有统一的愿景，说明企业目标，并为之而努力，而不只是得过且过。

2．应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。

3．特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。而随机战略则是在企业没有对外部环境进行很好的预测，　或者外部环境十 分动荡，根本就难以预测时起作用，很有点儿兵来将挡、水来土掩的味道。