美国联邦存款保险公司(FDIC)当地时间二十五日晚宣布了美国历史上最大的银行倒闭案，总部位于华盛顿州的华盛顿互惠银行资不抵债立即停业，由摩根大通以十九亿美元的超低价收购这家有一百一十九年历史、曾经拥有三千亿美元资产和一千八百八十亿美元存款的银行的部分业务和分支机构。

鉴于华盛顿互惠银行(Washington Mutual)“流动性不足,无法满足公司债务的支付要求,因而该行不能安全、稳定地进行业务”，美国储蓄机构监理局(OTS)当地时间二十五日晚勒令华盛顿互惠银行停业。这是自一九八四年伊利诺伊州大陆国民银行倒闭以来，美国历史上最大的银行倒闭案。

据美国联邦存款保险公司(FDIC)二十五日晚间发表的一份声明称，由摩根大通以十九亿美元的成本收购华盛顿互助银行的存款业务、分支机构以及其他业务。尽管华盛顿互惠银行旗下的数千亿资产瞬间蒸发，但这笔收购对华盛顿互助银行现有的储蓄客户以及其他客户都不会造成任何影响，华盛顿互惠银行周五将照常营业。 ^[1]

华盛顿互惠银行建立于1889年，是全美第四大居民住房抵押服务供应商，也是一家区域性的金融服务公司，为消费者和中小业户提供多样化的产品和服务。该公司在纽约股票交易所上市。

经营范围：保险、住房抵押、金融服务。

华盛顿互惠银行曾经只是地方性的借贷银行，目前正在积极扩张，它在美国各地都建立了分支机构。10年前，当其他大银行纷纷进军更具诱惑力的企业业务时，华盛顿互惠银行仍然坚持其既定的计划，稳步发展针对个人的零售银行业务。

1993年，华盛顿互惠银行拥有228家金融中心，现在这一数目超过了2500。华盛顿互惠银行计划每年开设250家分行。去年，在收购一角银行（DimeBancorp）后，华盛顿互惠银行在纽约掀起了一场风暴。2002年6月，该银行在芝加哥新增了28家“门店”，到2003年年底，还将再增加40家。

华盛顿互惠银行是美国最大的储蓄和贷款银行之一，根据综合实力排名，名列全美银行业第六。在住房抵押贷款方面，该银行也处于主导地位。在美国，它还是最大的抵押贷款银行，与富国银行（WellsFargo）同为最早开创抵押贷款的大银行。

在零售银行业务方面，华盛顿互惠银行的实力很强。在其战略计划中，服务的地位很高。它的那种非正统的业务模式仿效了零售业。

令人难以置信的是，华盛顿互惠银行十年前还只不过是一家弱小的地方性银行，只有90亿美元资产和大约2,800名雇员。该银行的起源可以追溯到 1889年，当时一口着火的煮胶锅引发一场火灾，烧毁了西雅图的25个街区，此后，为了向居民提供建筑贷款，该银行成立了。

在基林格进入这家企业之前，该银行的一切都平淡无奇。他是爱荷华州一位音乐教师的儿子，后来他在筹划华盛顿互惠银行 1982年收购该公司时发挥了作用，并从此开始沿着华盛顿互惠银行的阶梯往上爬。

1990年取得CEO职位后，基林格做出了两项具有决定性意义的决策。首先，这家零售业务银行仍保持为一家银行。但它不是提供像保险或共同基金这样的金融产品，而是把这种业务包给合作伙伴——而这反过来又使华盛顿互惠银行的费用保持在较低水平。其次，他决定通过收购来获得发展。

在完成一系列小规模的收购之后，基林格把目光投向加利福尼亚。1997年，两家大储蓄银行之间发生的接管之战为他提供了一个极好的机会。当时全美第二大储蓄银行Great Western Financial Corp.正试图抵挡长期对手 H.F. Ahmanson & Co.的敌意收购。在一年半的时间内，基林格设法把两家银行都收归旗下，从而一下子使华盛顿互惠银行在加利福尼亚州占据了17％的收储额。

在西海岸确立稳固地位后，基林格转向东部，在2000年8月购买了休斯顿的储蓄银行Bank United Corp．及其180亿美元的资产，两个月后又购买了PNC Financial Services和FleetBoston Financial的抵押事业部。突然间，华盛顿互惠银行的按揭发放额跃升200％。去年，基林格突然夺得了弗罗里达的 HomeSide Lending，使华盛顿互惠银行的贷款服务业务量提高到7,230亿美元。接着，他买下了纽约州拥有356个分支机构的Dime Savings银行，进入了大型商业银行的后园。

纵贯华盛顿互惠银行迅速扩张的时期，热情的公司文化是其各个部分能维系在一起的因素之一。除了对零售服务客户的热诚之外，该银行与沃尔玛的另一个类似之处在于，华盛顿互惠银行的文化总是保持着对公司品牌近乎崇拜的狂热状态。公司经常举行品牌形象“集会”，大声朗诵伴有上肢动作、带有简单韵律的易记诗句。雇员们在非正式场合自称为“华盛顿互惠银行人” (WaMulians)——例如，在相互介绍时说：“这是市场部的华盛顿互惠银行人鲍勃。”

华盛顿互惠银行将这种热诚带进了每一次并购。如今银行业合并通常很快转变成代价高昂“冲销”，在这样的时期里，基林格及其首席购并专家克雷格·托尔颇有章法的一招一式赢得了华尔街的尊敬。他们没有高估对手的价值，而且采用了快速整合的技术，所以受到好评。这种战略的核心是有章可循的：选定收购目标，通过收购成为市场领导者，在人口稠密的城市地区，以高客户满意率开办分支机构。采用实现抵押一承销流程自动化的技术，并承诺更快速的结帐安排——这对购房者是很大的诱惑。

收购完成之后，华盛顿互惠银行为新整合进来的分支机构确定的目标很简单：将零售服务客户吸引进来。这家银行依靠令人难以抗拒的免费支票服务和免费ATM服务做到这一点。不过，它还通过一些难以量化的方式吸引客户。例如，在店面方面，华盛顿互惠银行在很大程度上采用的是活泼的零售商店样式，而不是古板的传统银行模式。大多数分支机构内部设有一个华盛顿互惠银行“商店”，向小孩卖银行出纳员形象的芭比娃娃，并销售供成人阅读的个人理财书籍。出纳员也从窗口后面搬到前面，并接受待人要和蔼可亲、要让人感觉可以接近的训练。基林格喜欢怀着一种二手车交易员的嗅觉进入新的市场，通过举办户外烤肉野餐和由银行分赠少量现金的机器装置“华摸拉” (WaMoola)宋吸引客户。所有这些都有助于吸引年青和低收入客户，基林格希望随着这些客户的收入的提高仍能把他们留住。

华盛顿互惠银行的成功正使大银行也重新研究一番华盛顿互惠银行的服务对象，即工人阶级、有色人种和美国人口增加最快的移民群体。

而基林格说他已经大大领先了。华盛顿互惠银行的家庭客户数正在每年增加12％，而美国人口的增长率为1％。基林格正指望在美国黑人和拉美人后裔社区打下基础。最近，为了大力推动该银行向中低收入家庭的借贷，他雇佣了“魔术师”约翰逊的咨询公司，为自己提供如何在城市街区销售抵押贷款的建议。基林格还认为，华盛顿互惠银行专注于客户的做法，是更大的银行无法比拟的。

基林格决心继续保持这种增长速度，尽管分析师关心的是这些钱花在其他地方可能更好些，例如提高储备。今年，华盛顿互惠银行的240家新分支机构即占去了其增长率中的15％，而其他银行只是以1％到2％的速度扩展网络。下一步他计划征服芝加哥。不过，基林格已把目光投向亚特兰大、丹佛和美国的所有其他都市地区。如果一切按计划进行，华盛顿互惠银行将很快使全美各地的新的消费者也感到困惑。

华盛顿互惠银行CEO凯里·基林格简直是个变戏法天才，在他领导下，华盛顿互惠银行变得越来越强壮，现已发展成为全美最大的储蓄银行和第七大金融服务公司。过去３年，华盛顿互惠银行股值上升了150％，今年１月底，被《财富》评为100家最适合工作的公司之一。

不断并购壮大实力

基林格20多岁时是MurpheyFavre公司的一名证券分析师和经纪人。为了省钱，他把家安置在一个活动房屋内，利用晚上和周末的时间替人装修年久失修的房子，然后再卖出去赚钱。

几年后，靠着每两个月卖出一所装修好的房子所得的收入，基林格最终有能力购买了公司的一大笔股份，事业上攀上了新台阶，成为公司执行副总裁。在华盛顿互惠银行并购MurpheyFavre时，基林格起了很大的推动作用。并购完成后，他开始有机会在华盛顿互惠银行的管理阶梯上攀登。

不过那时，华盛顿互惠银行的规模要远远小于今天。在1990年成为华盛顿互惠银行的CEO后，基林格就马不停蹄地实施并购，壮大华盛顿互惠银行的实力。在基林格看来，购买不是纯粹为了扩大规模，而是要有利于公司的战略发展。每次并购前，他都会深入调查，看看新企业是否适应华盛顿互惠银行的文化、是否能在两年内增加收入、是否与华盛顿互惠银行的业务结构协调等。

迄今，基林格已完成近30次并购，华盛顿互惠银行的资产已从当时的２７亿美元迅速膨胀到现在的2620亿美元，同时拥有700万以上的客户。如今，无论在广告、营销，还是研发上，华盛顿互惠银行都能与对手一比高下。

节俭低调经营得法

基林格是工作狂中的工作狂，他可以开一天的会而不吃任何东西，只需2小时的睡眠。1998年，在耗费100亿美元并购Ahmanson家庭储蓄公司时长达３个月的谈判使他有点走火入魔，每逢空闲的周末，他总是狂躁地扯下墙纸、踹烂卧室的地毯，然后跑到商店中再购买一套新家具。

尽管华盛顿互惠银行规模现已非常巨大，但基林格总想法设法降低成本，保持华盛顿互惠银行作为世界上最节俭银行的特色。这与基林格自身的节俭不无关系，这位依旧喜欢在家里修修补补的CEO尽管非常富有，但总是竭力避免CEO的派头。他常年带着那副大大的老式金边眼镜，穿着很平常的灰西服，在人群中一点都不突出。当然，由于股票市场上的突出表现，他在华尔街就显眼多了。

尽管他看起来一点不像一个打破常规的人，安静、瘦弱，没有大牌CEO的领袖气质和超常能量，但华盛顿互惠银行的营销战略是不同寻常的，基林格正不遗余力地颠覆原来银行的运营方式，试图建立以客户为中心的银行帝国。

穿过西雅图华盛顿互惠银行的支行大厅（用华盛顿互惠银行的话来说，这是个商店，不是个支行），你第一个遇见的人就是接待员黛安·达西尔，她站在接待柜台旁，穿着有华盛顿互惠银行徽标的砂洗粗斜纹棉布衬衫、卡其布裤子。她可不是个新手，是华盛顿互惠银行的支行经理之一。在了解客户需求后，她就会将顾客引到恰当的地点或引荐给合适的销售人员。如果你带着孩子，感觉很不方便，她会把他们送到儿童中心，那里有供他们玩耍的任天堂游戏。如果顾客有孩子上大学，她还会向顾客推荐一个办理教育助学金的员工。

华盛顿互惠银行的这种零售银行业务模式是经过18个月艰苦的市场调研后才得出的。用客户、家庭主妇法提哈·贝尔格的话说，“我喜欢这种传统的方式，有着家庭般的温暖”。

“为了提高服务质量，我们应当跳出银行家的思维习惯，像零售人员一样动脑筋。”华盛顿互惠银行金融服务集团总裁迪安娜·奥本海默这样说。事实上，在华盛顿互惠银行的雇员中，很多人来自零售业，而不是银行业。

定位中产吸引客户

“我们不想只要高端客户，我们最想要的是广大中端客户。”基林格在刚刚担任CEO时就这样定位自己的目标客户群。

此外，在很多银行家都听信以收费为基础的宣传，认为只有收费、收费、收费，才会有收入时，华盛顿互惠银行却反其道而行之，很多服务都是免费的，比如顾客核查账目免费；使用取款机、信用卡交易免费；网上交易免费；而开立一个账户也只需花１美元。

这样做，非但没有令银行的盈利降低，相反，还带来了额外的好处，在很多银行力求除掉没有利润的账户时，华盛顿互惠银行这种不赶走任何人的经营策略却吸引来更多的客户，很多客户愿意把钱放在华盛顿互惠银行，并接受华盛顿互惠银行提供的各种打包产品。

这种先吸引客户、再交叉出售产品的模式有着极强的生命力。华盛顿互惠银行的研究结果显示，在华盛顿互惠银行办理了４种金融产品的客户，１年后有96.4％还留在华盛顿互惠银行的花名册上，而只办理了一种产品的客户滞留率只有75.5％。

华盛顿互惠银行的另一经营特色还体现在对地方银行的充分放权上，虽然大多数银行产品和人员通常都由总部确定，然后分配给各支行执行，但华盛顿互惠银行却允许地方分支决定自己的业务重点，比如佛罗里达的某个支行业务的重点是检查账户，而西雅图某个支行的重点是做抵押贷款。

华盛顿互惠银行还经常搞一些社会公益活动，扩大知名度，比如，华盛顿互惠银行曾赞助一项名为“聚焦老师”的活动，在这个长达３个月的活动中，1.4万多名教师在时代广场游行后被邀请到百老汇参加音乐会，成为百老汇历史上一次性购票最多的一次。其中，在史德顿岛Roccolaurie中学教８年级数学的教师戴安·霍普金斯，第一次作为女歌舞演员在百老汇登台出演《摩登蜜莉》，并获得巨大成功。当她结束演出之后，她灿烂地微笑着，向支持她的银行家基林格深深地鞠了一躬。