全面降低成本活动是一个全公司全面性的活动，在推展的过程中必须仰赖各部门的通力合作，透过相关支柱的通力协调，以及事务局的集中沟通，使得各部门能打破藩篱，以公司最大的战力，迎接所有的问题挑战。而其中最大的功能(工作)，就是以下的工作全面损失调查，全面损失调查不仅仅只是个别改善的工作，它是相关分科会的责任，更是全公司各部门的责任；一般而言在公司内的相关成本低减活动推展，大多不知其改善对成本的贡献有多大，而对成本低减的活动，若不彻底地了解阻碍成本的损失情况，则难以对成本低减有具体的贡献，故各部门欲想低减成本，则对各部门内的损失调查；并拟相关的方案、日程，以利改善活动的进行及相关支柱的活动推展。

全面成本降低(TCD)活动包括以下内容：

随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，企业面临前所未有挑战。面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，产品价格一降再降，能源和材料价格一涨再涨；利润空间越来越小，成本压力越来越大这样一个不争的事实，企业如何面对高成本时代，如何能走出高成本的泥潭，全线出击，降低成本，从自己手中重新夺回利润，提高竞争能力，保持旺盛的生命力,已经成为一个不可回避且必须要解决的难题。不全面降低成本(Total Cost Down)就会没有获利的空间。

未来的企业管理，全面降低成本(TCD)是关键。降低成本是企业永恒的话题。通过对企业成本管理的现状进行分析，发展企业成本管理的“黑洞”，制定企业成本改善的目标，选择合理的成本改善对策，实施成本改善降低措施，对实施后效果进行评估，对降低成本的效果进行标准化。

1.降低产品成本可以提高企业的经济效益，增加利润

产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能受贿投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。另外，就是对于企业新接入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，认为利润高，成本高点也无所谓。应当认为，这也是为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先降低或控制成本水平房子第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。

2.降低产品成本可以节约人力物力的消耗

通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，生产出较多的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。

企业制定的各项降低成本的措施方案，一般都是通过对原有的一些消耗定额进行修改，制定新的消耗定额，通过这种方式，减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。

3.降低产品成本是降低产品价格的重要条件

我们知道，产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低产品成本。只有产品成本降低了，降低产品价格才有了保障。

在市场经济的条件下，又有激烈的竞争，有时企业间为了使自己处于有利的地位，一般采用的竞争方式就是降低价格。在价格战中，要想取胜，只能通过降低成本来争取较大的降价空间。如果企业的成本较高，成本高于其他企业同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下来。

企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，生产成本是企业经济运行质量的集中反映，成本高低反映企业经营管理的好坏，是企业整体素质的综合表现。评价一个企业的优劣，无不考察其成本水平，影响成本高低的因素是多方面的，但企业可以控制的因素中，最重要的是看是否进行了行之有效的成本管理。企业成本管理，是企业全员、全过程、全环节、全方位的管理，也是经济与技术相结合的管理。但目前大多数企业这种成本管理工作的力度不够，多数企业成本管理体系没有形成，全面成本管理工作也没有做好。而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任务。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，重视企业的战略成本管理和过程成本管理，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。

企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。虽然降低成本能引起利润的增加，但两者并不是同比例增加的，一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。由于观念的束缚，许多管理者对这个问题重视不够，没有采取相应的全面降低成本的计划。认为日常经营管理工作就够忙的了，很少有时间来进行降低成本的工作及规划。他们将工作的重点放在产品的销售等认为能直接体现经济效益的这些工作上，认为这样可以使企业的生产顺利进行。但是，这种工作能否真的给企业带来直接的经济效益，他们并未进行真正的研究。应当认为，销售等工作只是一种实现形式，能给企业带来的真正的收益的是在生产环节。如果不在生产环节采取措施降低成本，就不能使企业的经济效益真正提高。

公司存在的目的：利润

利润提升：

1. 开源：售价提升→新产品的开发

量的提升→

• 新市场、新客户的开发

• 新产品的开发

2. 节流：降低成本 →消除显在损失

→ 消除潜在损失

一、企业遇到降低成本的困惑

如何建立正确的降低成本思路?

*不知道什么地方成本高，就一定不知道从哪儿降！在降低成本的迷途中，如何寻找降低成本的方向?

*不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！如何识别和确定提高成本因素，找出提高成本的原因和条件?

*不知道成本高多少?就一定不知道能降多少！如何发现降低成本的空间(可以降多少成本)?

*不知道能降多少，就不能“挤出毛巾中的最后一滴水”，成本一定就降不好！如何确立降低成本的目标?

*不知道怎么降，一分钱也降不了！如何制定和评价成本控制方案，确保降低成本措施的有效性?

*在企业内部，只有成本，处处都可以降成本！如何全面开展TCD活动?

*降成本如减肥，今天瘦了明天反弹怎么办?如何持续保证成本水平不再提高?

二、成本分解模型

三、降低成本的外部战略途径

现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

企业获得成本优势的战略途径有：

1.选择规模效应

规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，成本会增加。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到 35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12% 。

2.控制地理位置因素

地理位置是导致企业在劳动力、管理、基础设施、原材料、税收负担等方面的差异，是超额利润的重要来源。企业的地理位置固有其外部历史原因，但可以通过搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。

3.均衡生产作业和调节市场需求波动

企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下，以此决定企业成本削减或增加的合理程度。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

4.适当联系和恰当整合

过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展非专业化。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

5.再造价值链

重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

6.长期维持、巩固成本优势

成本优势的战略性价值取决于其持久性，只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵，例如美国微软是依靠创造专有排他的“视窗 ”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。

四、降低企业成本的内部途径

1.降低成本活动的展开步骤

2.潜在损失与成本的关连

3.相关Cost down及损失改善的Approach(例)