人力资源战略规划有广义和狭义之分。

广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。

狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是 “strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。

由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。

许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：

1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划；

2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；

3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；

4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；

5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；

6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；

7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：

一、调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

二、企业人力资源需求和供给情况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。

外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

三、企业人力资源战略规划的制定

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

四、企业人力资源战略规划的实施与执行

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

五、企业人力资源战略规划的监控和评估

在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。

案例一：中小企业人力资源战略规划中的应用^[2]

　　管理学家汤姆·彼得斯说： “企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。由此可见，企业运营的好坏同企业人力资源的开发与利用休戚相关。因此，面对激烈的竞争，转轨时期的国有企业，特别是中小国有企业，要对人力资源有足够的认识和高度的重视，做好人力资源战略规划，使企业更好地生存和健康地发展。

　　1、充分认识到人力资源战略规划在中小企业生存发展中的突出地位

　　IBM前任总裁沃森说过： “你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”此话其深刻的含义就是，企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。中小国有企业在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大企业是无法相比的，只有用好人力资源，发挥人的潜能才能在竞争中生存。中小企业要做好人力资源的战略规划，采取“田忌赛马”的方式， “以己之长，克敌之短” ，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

　　2、制定人力资源战略规划要符合企业发展战略规划

　　企业人力资源战略规划应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的知识结构、年龄结构，管理人员与操作人员的比例，不同专业人员比例等。企业在不同的时期会有不同的工作重点和不同的组织结构，也就需要有相应的人员要求。比如企业在起步阶段可能需要开拓型的人才及复合型人才，而企业发展到一定程度则可能需要管理型及专业型人才，而这些人才的准备和培养都应具有前瞻性和计划性。

　　因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术装备水平、产品开发和市场的开拓程度等方面的要求。

　　3、要重点开发企业现有人力资源

　　中小国有企业人力资源规划应着重开发目前企业中的人员潜能，用好企业已有人员。中小国有企业目前存在着人才流失的现象，其中许多人都是在过去计划经济时期由国家计划分配的一些大中专毕业生，正是由于计划分配使其中有很多优秀人才也就沉淀到中小国有企业，这些毕业生是中小国有企业非常宝贵的资源，应该好好珍惜。如果以目前的双向选择的就业形式，按照优势企业招聘到优秀人才的基本趋势，那么中小企业特别是国有企业是很难从人才市场上获得优秀人才的。因此，用好企业已有人才是人力资源规划的重点，也是中小企业的当务之急。一个企业不可能完全依靠外来人才来支撑， 自有人才对企业熟悉，对企业有着深厚的感情，把这种感情转化为动力，将对企业发展产生不可估量的作用。因此，对中小国有企业人力资源管理来说， 目前最重要的不是眼睛向外招聘人才，而是要向内用好现有人才。

　　4、要掌握好自有人才与外部人才资源的互补关系

　　企业要着重开发企业内部人力资源，并不是说就闭关自守，内部人员对企业熟悉但缺乏新思想，外来人员可以给企业带来新观念、新技术，但很难给企业带来一个需要长期稳定而又忠诚的员工队伍。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。但是，如果过多地从企业外部吸纳人才，又可能会压制和打击企业内部人才的积极性和信心，使内部人员心态失衡，导致内部优秀人才的流失。因此，聘用外部人才要综合考虑外聘人才与自培人才的成本比较、人员的稳定性和对企业核心竞争力的影响。另外，使用外部人才并非一定要将其吸纳到企业内部来，针对一些项目或工作，需要特殊人才或不常用的专业人才，要考虑采用租借等形式来为企业服务，这样可以降低企业的人力成本。

　　5、制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜

　　中小企业制定人力资源规划要切合企业的实际，要根据企业自身的实力和企业的规模合理科学地吸纳和储备人才。要依具体情况，切不可好高骛远，脱离现实。层次过高的人才如果在本企业没有施展才能的舞台，不但无法留住他们，而且还会无谓地增加企业的人力成本。中小企业各种资源有限，要善于将有限的资源用在企业最需要的地方。制定规划要掌握好因时制宜、长短结合的原则，要充分认识到同一个人在企业不同的发展时期对企业的作用是不同的，而且企业在不同的时期也需要不同的人才，过去可能不是企业需要的人才，但现在就可能会是。因此，制定规划既要储备人才，又不要浪费人才；既要培养人才，又要善于发掘人才；既要考虑到企业目前所需要的人才，又要兼顾企业长远发展所需要的人才，只有这样才能使企业的发展平稳健康。

　　6、制定人力资源战略规划要掌握人才流失的规律

　　国有企业人才流失具有一定的规律，国有企业的大学毕业生在23～25岁年龄段是人才流失的高发阶段，在26～29岁年龄段是重要人才的流失阶段，在30～35岁年龄段是骨干人才的流失阶段。人才流失呈金字塔型，越往上人才流动性越小，但人才流失对企业所产生的影响却越大。因此，企业在制定人力资源战略规划时要根据规律和流失的原因来制定相应的措施和政策，来防止人才的流失，要根据不同年龄段人才的不同需求采取不同的对策。比如对高发阶段的人才要规划好其职业生涯并提供锻炼的机会；对第二个阶段的人才要体现出薪酬与能力的匹配；对第三个阶段的人才要给他们提供事业发展的舞台。只有这种有针对性的规划才能有效地防止人才的流失，使规划切实可行并真正发挥作用。

　　7、制定人力资源战略规划应注重企业文化的培养

　　企业人力资源的战略规划离不开企业文化，战略规划是由各个分段计划来实现的，而这些计划是靠一些科学合理的规章制度和工作程序来支持和保证的。

　　人力资源的开发离不开“以人为本”的经营理念，离不开科学适用的考评体系、公平合理的分配机制、科学有效的激励机制等等，这些都是形成企业文化的重要组成部分。因此，有什么样的企业文化也就会有与之相适应的规章制度，也就决定了它适合什么样的人；反之，有什么样的规章制度就会形成相应的企业文化，也就会影响到企业人力资源战略规划的制定和实施。

　　中小国有企业人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，人力资源在中小企业中所占的比重要大于人力资源在大型企业中所占的比重，人才对中小企业的重要性要大于其在大型企业中的作用。因此，中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，把握好上面所讲的几个问题，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

案例二：知识型企业人力资源战略规划研究^[3]

　　美国管理学者彼德·杜拉克指出：“企业或事业惟一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。知识型企业作为21世纪最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元，已引起人们的广泛关注 企业如何面对时代挑战 获取和保持一支具有竞争力的员工队伍越来越成为其发展的关键要素。以知识型企业为对象 对人力资源规划这个具有普遍代表性和典型性的企业管理瓶颈问题加以深入探讨 力争为知识型企业的人力资源战略规划提供有益的指导和借鉴之处。

　　一、知识型企业人力资源战略规划的内涵及意义

　　1.人力资源战略规划的内涵

　　在整个人力资源管理系统之中 面临的首要问题就是企业如何形成其人力资源战略规划 从而为企业对人力资源的选、用留 育奠定良好的基础。目前 众多学者从不同角度对人力资源规划提出了不同的定义。Andrew F Sikula认为人力资源规划是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。韦恩·蒙迪认为人力资源规划是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。人力资源规划就是使组织内部和外部人员的供给与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。

　　纵览各种观点 人力资源规划本质上就是在分析企业人力资源现状的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况 并制定必要的措施使组织适时获得所需的具有一定技能的工作人员。而人力资源战略规划就是依据组织发展战略，进行人力资源的合理规划，为企业战略目标的实现提供有力的支撑。

　　2.知识型企业人力资源战略规划的意义

　　(1)有利于知识型企业人力资源供需的平衡。

　　知识型企业主要是从事信息 电子 生物工程、新材料、新能源等高新技术的企业，员工一般具有较强的自主意识和流动意愿，当组织不能很好地满足其需求时，他们很少委曲求全凹在企业，因此知识型企业具有较高的人员流动比率。科学、合理的人力资源战略规划，可以使企业预计未来的人力资源供需缺1：3，从而制定相应的人员获取、发展和保留策略，确保获得并留住能满足企业需要的具有一定知识 技能和经验的人力资源。

　　(2)有利于知识型企业战略目标的实现

　　知识型企业作为技术密集型企业 其成败的关键要素是人。人力资源不仅是企业战略制定的决定因素 而且是战略目标顺利实现的重要保障。通过人力资源战略规划，使企业对其人力资源现状有更清晰、准确的定位 从而为战略制定提供客观现实依据。

　　同时，通过人力资源战略规划 使人员结构更趋合理 人员供需基本平衡 进而更好地服务于企业经营战略。

　　(3)有利干知识型企业人力资源管理活动的有序开展

　　人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础 为后续的企业招聘 职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据 从而使各项工作有序开展 如果没有合理的人力资源战略规划 企业的人员补充 晋升 培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

　　二、知识型企业人力资源战略规划的内容及方法

　　知识型企业人力资源战略规划的内容主要是指对企业未来人员的需求、供给及其平衡计划的有效规划 下文将对此逐一展开论述。

　　1.人力资源需求规划

　　人力资源需求规划是依据企业未来的发展战略和运作模式对企业未来人力资源需求的数量、结构和素质进行合理的规划。

　　其中 人力资源需求的数量规划实质上就是确定企业未来需要多少人 通常所用的方法包括经验判断法，德尔菲法，趋势外推法劳动生产率分析法 劳动定额法以及多元回归预测法等。对于知识型企业由于环境的不确定性和技术的飞速发展 其未来人力资源需求数量很难用简单的模型来加以预测 较适宜的方法是多元回归预测法 选择产量、科技水平，产品复杂性等多个与企业人力资源数量有关的变量为自变量 采用多元回归计算来拟合回归方程，进而利用回归方程进行预测：人力资源需求的结构规划实质上就是确定企业未来人员的年龄 学历 专业 职称 职类等的结构构成 合理的年龄结构有利于员工队伍的稳定 合理的学历和职称结构有利于人职的匹配 合理的专业和职类结构有利于工作的协调。知识型企业必须根据行业标准及其企业现状 在定量分析的基础上结合定性分析 构建合理的人才梯队 包括员工不同年龄段、学历等级 专业类别、职称类别 职类类别等的构成比例j人力资源需求的素质规划实质上就是确定企业未来各职类职种职层人员的任职资格要求 包括知识，经验、技能等行为能力和个性、价值观等行为特征，是企业选人、留人、用人、育人等的重要依据。

　　2.人力资源供给规划

　　人力资源供给规划就是依据企业人力资源现状及其外部人力资源供给状况，对企业未来可获得的人力资源内部供给和外部供给进行的预测。企业人力资源的内部供给是企业未来人力资源供给的主渠道，通常所用的方法包括人员核查法、管理人员替换图、马尔科夫模型等。对于知识型企业可用人员核查法预测企业员工的自然流失(退休、伤残等)，用马尔科夫模型预测企业内部的人员流动和向外的人员流失，即根据企业职类(职称、学历)转移变化和人员流失的历史数据推算转移率，进而结合人员现状和转移率确定未来各职类(职称、学历)人员的数量 企业人力资源的外部供给是企业未来人力资源供给的有益补充，但受国家宏观经济形势、地区经济、就业形势、企业发展前景及其企业薪酬、福利等人事政策的影响。知识型企业必须立足企业自身现状，通过对高校、人才市场中相关信息的调查，科学预测企业未来的外部人员可供给量。

　　3.人力资源供需平衡规划

　　人力资源供求关系的平衡是人力资源战略规划的最终目的，然而实践中二者很难动态平衡 往往需求与供给在人力资源数量、结构、素质方面出现不平衡。企业必须根据人力资源供需预测结果 制定相应的政策措施 促使二者平衡的实现。当知识型企业员工供给大于需求时，由于企业技术和管理人才具有较强的专业技能 掌握着企业的核心技术，该类人员的招聘和培养成本较高，因此企业可以通过人才储备、业务拓展、转岗培训等手段进行内部消化 而那些辅助人员由于招聘和培养成本较低，企业可采取积极措施鼓励员工进行转岗、分流，提前退休等。整体而言，目前知识型企业规模相对较小，机构精简，不会出现大量人员的过剩；当知识型企业员工供给小于需求时，对于企业技术和高级管理人才很难短时期在外部获得，企业应通过培训、人才开发、职业规划、晋升等手段来提升员工的素质与技能，形成对高层次人才的有效补充 并在此基础上辅以适当的外部招聘。而对于般人员企业可通过外部招聘，临时雇用、技术革新效率提高等方式来解决。整体而言，知识型企业具有广阔的发展前景，将来很可能会出现人才供不应求的局面，企业必须提前规划，做好人才的补充 培训和晋升的台理战略部署。

　　总之，人类已经步入了一个以知识为主宰的新经济时代，一个人才主权的时代。对于知识型企业，谁拥有一批高水平 高素质的人才队伍 谁就能够赢得竞争的优势，科学，台理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，知识型企业人力资源的稀缺性和员工较强的流动意愿 进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。此外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其他体系，如绩效考核、薪酬制定 培训开发等相互配合，相互促进 并且通过这些体系使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争职得其人 人适其职、人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。