高管人事危机是指由于高管之间存在意见分歧、公开发表不利于本企业的演说、行贿受贿等而产生的危机，如伊利集团、健力宝集团等的高管人事危机，茅台掌门乔洪涉案事件、古井董事长王效金伏法等事件。

案例一：茅台高管危机^[2]

　　一、酒业双雄高管危机回放

　　5月，国家白酒业的领军者，素有“国酒”之誉的贵州茅台，在总经理乔洪的去与留、沉与浮的问题上，与公众和股民打起了“太极拳”。在“五一”期间，坊间即有乔洪因经济问题东窗事发被“双规”的传言，但该消息一直无法得到证实。5月10日，贵州茅台停牌。5月11日，贵州省纪委有关人员证实，“乔洪确实被双规了”。但是到了5月14日，贵州茅台复牌，并于同日发布公告称，乔洪因工作原因调任贵州省人民政府国有资产监督管理委员会副主任，免去其贵州茅台酒股份有限公司总经理职务。即便在此时，对于多日来行业内盛传乔洪被“双规”的传言，贵州茅台也只字未提。在公告发布的第二日，有媒体求证贵州省国资委，得到国资委企业领导人管理处、办公室、政策研究室等部门一律“不知情”的回答，似乎在跟茅台公开开着玩笑。令人近乎窒息的漫长等待之后，5月18日，公众才从新华社获得正式的官方消息，贵州省委当天决定对乔洪进行立案调查，并采取“双规”措施。贵州茅台及当地这种暗渡陈仓、拖延推诿的做法遭致舆论的一致声讨，使贵州茅台雪上加霜，处于风口浪尖之上。

　　同样是白酒行业的翘楚，此前一个月前古井集团领军人王效金也同样因为经济问题涉案，同样是利税大户，同样地处偏远的镇级区域，但古井及其政府部门对待危机的手段截然不同。依然是中纪委督办的案子，王效金夫妇是4月13日晚上10点左右从家里被纪委部门直接带走的。4月16日11点，古井集团召开了一个中层干部以上参加的紧急会议。会上，古井集团所在的亳州市政府宣布，王效金夫妇已被调查，并指定新的集团工作和党务工作的暂时代理人。虽然从危机管理的角度进行分析，“王效金事件”的做法也同样存在不少问题，但至少它实现了及时披露信息、及时安排工作代理商、及时稳定军心的作用。

　　其实，“高管丑闻”对企业一直是个棘手的问题，尤其在中国“强人经济”非常突出的情况下。“高管丑闻”一旦爆发，处理不慎就有可能会造成针对公司不利的各种谣言，公司品牌形象也因此大受损失，公司内部员工人心浮动，销售系统更因不明真相而致客户流失，公司的财务信誉也受到影响。也许，茅台和古井的领导人危机，已经给五粮液客观上提供了一些机会，五粮液在偷着乐呢！

　　从公共关系角度分析，企业“高管丑闻”当属于危机公关的范畴。当丑闻一旦出现的时候，企业该如何应对呢？

　　二、利益攸关者的五种心态

　　当公司高管危机发生的时候，企业利益攸关者的态度非常微妙，具体表现为五种心态：

　　一、中庸态度。很多利益攸关者对公司的“高管丑闻”漠然视之，呈“事不关己，高高挂起”状。公司基层员工、部分当地政府机构人员多会采取这种态度。

　　二、趁机争权夺利。一旦“高管危机”发生并可能导致公司混乱时，则会被一部分高管视为权力斗争的机会点，借机打压“异己人士”，部分利益攸关者趁机搞帮派主义，对公司人力资源体系进行洗牌。

　　三、趁火打劫。部分经销商和供应商等合作伙伴试图利用“高管丑闻”捞一把，推迟或拒绝支付货款，虚报原高管承诺，借机谋取利益。

　　四、落井下石。当高管高高在位的时候，如同明星，大家都在捧他，而一旦东窗事发，舆论则可能把该高管全盘否定并对其问题夸大其词，甚至连媒体也对他穷追猛打。公司内外一些用心不良者，尤其是一些竞争对手，借机火上浇油。

　　五、共度风雨。很多公司高级管理人员、经销商、银行等在这个时候积极协助公司稳定事态，稳定人心，度过丑闻危机，争取早日继续发展，再创辉煌。疾风知劲草，困难时候见真情。在丑闻出现后，帮助公司度过高管丑闻的利益攸关者更值得尊敬。如何与利益攸关者沟通

　　根据上文分析，面对利益攸关者，作为“危机”的主角——企业高层的态度是最为关键的。第一，人们比较容易原谅诚实的人，越是不诚实的人，公众越追根究底；第二，人都有恻隐之心，对一个承认犯了错误并且寻求宽恕的诚实的人，公众更容易原谅他；第三，公众有一种好奇心，越保密越使人们强化求解的欲望；第四，喜新厌旧是人们的习惯，当一件事真相大白之后，人们会迅速对此失去兴趣，转而被其他事吸引。茅台“乔洪事件”犯了一个大忌：缺乏坦诚，搪塞公众，结果被媒体穷追猛打，而古井集团因为信息沟通相对及时，所以被媒体关注度和传播度并不高。

　　由此可见，如果公司的高级管理层能够就“高管危机”坦诚地与公众交流，争取他们的理解，那么对于企业和高管本人来说，伤害是最小的。如果公司选择遮掩，则风险将会被迅速放大。同样的，在创维老板“黄宏生被拘事件”中，不管黄本人还是其他管理层成员，上下一心，同舟共济，对于事件都采取和公众积极沟通的态度，取得了比较好的效果。

　　高管危机爆发后，企业要引导员工保持镇定，积极工作，积极制止传播小道消息和谣言，职工个人不随便接受任何媒体的采访和询问，使信息归口，形成统一口径。作为公司的股东，在这种情况下，更应该积极地了解事情的真实状态，支持公司的发展。

　　公司外部的利益攸关者应该从以下几个角度去处理公司高管危机：首先，要分清高管危机的性质，其次要分清楚是公司的行为还是高管个人的行为?考虑高管丑闻的爆发，会对自身的业务产生什公样的影响?丑闻分为两种，一种是道德上的丑闻，一种是犯罪。比如茅台乔洪、古井集团王效金、创维黄宏生等高管则可能是犯罪。此时，外部利益攸关者就应该积极配合检察机关对其进行清查。如果高管危机是个人行为，那么该行为并不妨碍各个利益攸关者与企业的合作关系，外部利益攸关者应积极配合公司新的管理层和支持公司的业务发展。如果高管丑闻是因为公司本身经营行为导致的，各利益攸关者需要从合作管理和自身利益角度去考虑应对。商业合作中，利益是最关键的，当合作伙伴不诚信、弄虚作假的时候，我们确实需要重新评估这个合作关系，有的时候更需要立即采取措施，最大程度降低高管丑闻对自己的影响。

　　三、危机沟通的有效策略

　　在企业高管危机爆发后，公司该如何进行有效沟通?根据卓跃咨询的经验，我们认为企业必须从以下几个角度去努力。

　　首先要建立一个有效的沟通和公关框架。公司的董事会必须思考如下问题：企业的相关利益者是谁?企业的目标是什么?企业要传达的消息是什么?企业希望相关利益者怎么做?如果危机随着事态的进展而发生新的变化，企业该怎样及时向相关利益者作进一步沟通?

　　在“高管危机”中，企业的董事会和危机处理小组必须了解由于丑闻而波及的受众范围。这种了解是使企业从“高管危机”中恢复正常的基本要素。公司应该设计一个“以受众为中心”的危机管理处理方案。企业的危机处理工作要围绕对内和对外两个方面展开。对内，当企业领导人出现危机，各种传言会满天飞，错误和失真的消息会影响公司的凝聚力。此时董事会应该成立公司的临时管理层，并及时召开公司内部的沟通会议，传达真实的情况，同时将公司准备采取的处理方案和进程及时地与员工进行沟通。

　　危机出现后，企业应成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。小组由公司最高层亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，进行相关的信息沟通。比如2004年11月30日21：01，新浪网出现新闻：香港廉政公署拘10名上市公司高层，传创维黄宏生被捕。当晚，创维总部高管连夜开会，商量对策以及应急处理方案。晚上11点，创维方面向新浪证实了这消息。次日17：30，创维在深圳创维大厦召开新闻发布会，就创维的管理、经营状况及销售业绩进行通报，这就是一种好的做法。就公司外部来说，危机处理小组即使不能立刻对高管的问题给出一个清晰的解释，也要先发表一个声明，给出一个基本的态度、立场，明确危机处理的进程和方式。但同时也应该注意，记者们善于判断高管危机的戏剧性，除非能够提供一个重要的、合乎时宜的声明，否则不宜轻率召开记者招待会。

　　公司应该积极将情况和投资者、银行、相关政府机构沟通，求得他们对公司的继续支持，稳定公司的股价，使消费者和经销商继续使用和经销公司产品。除媒体之外，关系着企业命运的当属销售商。企业应该对自己的分支机构就如何回应消费者的询问、竞争对手的打击、经销商的质疑等统一口径，作出一致的、合理的解释。公司总部应该将经销大户和重要的供应商们邀请过来，倾听他们的意见，向他们阐述企业的发展战略，承诺不会因为高管危机而影响合作关系，并强调营销政策的稳定性和延续性。

　　如果公司是上市公司，一旦发生高管丑闻，则要考虑如何保持股价的基本稳定，如何稳定股东、股民、基金经理、券商等对企业的信心等问题。要利用证券类报纸、财经类报纸、影视媒体，对影响股市的众多要素进行舆论引导，还要适时邀请股东、股民代表、基金经理等人开见面会，就丑闻的相关情况作出解释，而不仅仅由董秘室在证券市场发一个简单公告。同时公司网站也是信息披露的一个重要通道。

　　如果克林顿能诚实地向美国人民交代他和莱温斯基的关系，那么他会有机会保全自己的名声的，但是他没有那公做，因此付出了巨大的代价。同理，贵州茅台及贵州省政府部门在处理乔洪危机时，如果以及时、坦诚、负责、对等的态度与各利益攸关者进行沟通，也不至于如此被动！