间接能力政策，是以日本为代表的一种人事政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调节。

间接能力政策是以员工与企业有稳定的劳动关系为前提，它主要表现为通过不断地培训和有计划的工作轮换，培养员工的工作技能和协助员工选择最适宜的职业，因为稳定的劳动关系使公司不会过多地担心人力投资的损失；员工利益与企业的服务年限联系起来，因为这类员工随着企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会不断提升，对企业的价值会越来越大（该观点以培训贯穿于员工的整个职业生涯为前提）。该政策适用于在册员工。

（1）稳定的劳动关系。

为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大，因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人，要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。

（2）人力资源的不断开发。

为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。

（3）员工的内聚力。

员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥出极大的群体效能。

（4）实行以人为中心和管理。

实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。

（1）不断进行群体意识灌输，规范员工为；

（2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻；

（3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的职业；

（4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争；

（5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济；

（6）考核时强调行为的一贯性，不仅看短期绩效；

（7）一展以小组为基础理的参与管理活动；

（8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。

（9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力，当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。

此种政策的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足：

（1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性；

（2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出；

（3）工作不满足感较为明显；

（4）因提升机会有限而晋升缓慢；

（5）人工成本有逐年增大的趋势等；

（1）技能和经验需长期积累的职

（2）劳动力相对供应不足的职位；

（3）外部劳动力无法适应的职位；

（4）中基层的领导职位；

（5）研究、技术骨干和中中坚员工；

（6）需要长期密切协调工作的职位等；

直接能力政策若同时用于在册员工，可以避免因间接能力政策而造成的只讲资历不讲能力的弊端，增强个人之间的竞争，消除大锅饭现象；间接能力政策若同时用于外聘员工，可以作为留住人才的手段，增强员工的稳定性，使管理更具人情味。可见，两种政策不是针对两类员工分别使用的，权变的人力资源政策更要求做到政策的统一性，以免使员工感到不公平。而要将两种人力资源政策更好地融合，就要加强企业文化的建设。因为员工是带有各种需求和价值观念进入公司的，这就容易产生价值观念的多元化，从而影响人力资源政策的实施。为了消除这种因价值观念差异对管理带来的不利影响，必须建立统一价值观念的文化，即企业文化。在相同文化的灌输下，员工和企业会形成同舟共济的命运共同体，从而发挥出极大的群体效能。