关于追随力的定义，目前得到大部分研究者认同的当属学者Thach 在2006年提出的追随力的定义。追随力定义为：有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，其目标是达到组织目标最大化。之后，B.Kellerman（2008）对此概念又做了补充，他从关系的角度对追随力进行定义，认为追随力就是指上下级之间的关系，及上级对追随者的行为反应，从而使概念更加清晰。

从现有的相关研究来看，追随力主要具有以下一些特点。首先，追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、勇于挑战的勇气、参与变革的勇气和道德离开的勇气（Chaleff,1995），是有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力（Thach,2006），也就是说，追随力是追随者的一种能力与行为表现；其次，追随力是指上下级间的关系，及上级对追随者的行为反应（Kellerman，2008）。追随行为是针对领导者而言的，与那些占据“追随者”职位的人不同，这些行为与他们自己的工作或同事如何互动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007）。这些行为包括：追随者如何选择与领导者相关的责任、如何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题等；再次，追随是一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导者和追随者将目标锁定在一个共同目标上提供了环境（Jehn & Bezrukova,2003）。

在相关追随力的研究中，追随力与领导的相互作用是研究的一个焦点，而且也只有当追随力能够显著提升领导有效性的时候，追随力才成为组织行为学与人力资源管理研究的一个新的角度。早期经典的情境领导理论已经开始认识到追随者对于领导有效性的强大影响，而且也将追随者特质放在一个核心、主动的位置来研究。但此时的理论也只是将追随者特质作为一个调节变量来探讨（Shamir &Dvir，2003）。真正将其作为一个独立自变量进行研究还只是近期的事。追随力对领导有效性的影响主要体现在以下几个方面：首先，追随者的心理状态会影响其对领导者领导类型的知觉。研究表明：追随者的情绪稳定性、自我效能感和动机等都会影响到追随者对于变革型领导的感知程度（Shamir & Dvir，2003）。他们通过纵向实证研究和群体水平的分析，证明间接追随者的自我实现需要、组织价值观内化程度、集体主义倾向、任务参与度、独立思考方式、自我效能感等与变革型领导正相关；直接追随者的这些特质与变革型领导则存在负相关。Meindl（1995）提出"追随者中心视角（follower-centric perspectives）"，认为领导和其结果都是由追随者建构的，领导受到追随者的认知过程和追随者之间的社会影响过程的影响。

其次，追随者的心理状态会影响其对领导的好恶程度。研究表明，工作满意感低和自我效能感低的追随者的会更加厌恶领导（Bligh et al.,2007），这种厌恶更多时候是无意识的，甚至于追随者本身有时候都意识不到原因，即使存在归因过程，也将其归咎于领导方式。同时，也有研究表明追随者对魅力型领导的偏好程度会受到情绪唤醒程度的影响（Pastor et al., 2007），有效追随者更喜爱公仆式领导（Adair，2008）等。

再次，追随者的追随方式会直接影响领导行为的有效程度。Carsten按照活动水平的差异归纳出被动追随者（Passive followers）、积极追随者（Activefollowers）和主动追随者（Proactive followers）三种追随方式。其最主要的特征是：被动追随者顺从；积极追随者敢于提出意见；主动追随者强调主动行动。瞬息万变的变革时代更加需要积极和主动的追随者，他们可以对领导者的信念系统提出质疑和挑战，从而增强领导活动的有效性。Howell & Shamir（2005）认为在魅力型领导形成过程中，追随者的自我概念阐释、自我认同导向、归因方式、领导原型和社会吸引力都会对形成不同的魅力型领导产生影响。

第四，追随者的追随方式会影响组织效能。Steger（1978）发现有效追随者的行为和特质能够显著提高组织的边际效益（Baker, D.S.，2007）。Tsai（2007）也指出，积极的追随者能够使组织中的个体间的帮助行为增多，能够通过改善追随者的动机而提高个人责任感、提升组织决策水平和团队工作的有效性、增强团队凝聚力等。

1. 组织政治行为，即在工作中有效的理解他人，并利用基于理解而获得的知识去影响他人，使对方以一种可提高个人或组织目标的方式行动的行为(Ferris,2005)。高政治技能的个体不仅知道在不同的工作情境中该做什么，而且知道怎样以一种隐藏了自我服务的动机、看起来很真诚的方式去做，从而达到影响他人的目的。这种行为是服务于个人的，是一种“隐藏了自我服务的动机”的行为方式，而追随力则是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，表现为一种组织目标指向的行为方式。

2.逢迎行为，即个体主动采取逢迎策略来增加自己竞争力的行为（Jones,1982）。这种行为既可以产生于员工个体之间也可能发生在群体或组织之间(Barbara,1994;David,1998)，其表现在一味的迎合对方的喜好。在一定情况下，该类行为既有可能破坏组织中绩效考核的公平性，也可能造成组织内部信息扭曲，给组织带来破坏性影响。而追随力与自己的工作或者同事如何互动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007），其不是毫无原则的"趋炎附势"，虽然追索这往往表现出一种主动行为，但其是根据一定信息对领导决策提出建设性建议。

3.领导者——成员交换关系，即在一种垂直对子联结理论(vertical dyad linkage,VDL)基础之上发展而来的一个重要的领导理论，强调上下级间的双向选择。根据该理论，由于资源与时间的有限性，领导者将组织内的追随者分为“圈内人”与“圈外人”两部分，前者被看作是“可信任的助手”，受到领导者的更多尊重，以及更多与工作相关的利益；后者被看作是“雇用的帮手”，与领导者的关系只维持在组织的正常规则之内，很少得到领导者的特别关照(Graen，1995)。该理论的出发点仍然是领导者，追随者则处于被动位置，强调领导者只能针对组织中的少部分成员建立相对特殊的关系。而追随力则将追随者看作一个主动行为体，其认为追随者与领导者同样重要，甚至能够直接影响领导有效性。

除了追随力对领导力的影响，前者也不可避免会受到领导行为与风格的影响。研究表明，在环境适中和环境有利的条件下，高关系导向可以提高追随者的产出，而在环境不利条件下，高任务导向可以提高追随者的产出（Miller，2004）。在独裁式领导下，追随者多是被迫追随，形成一种脆弱的上下级关系；分享领导方式下团队成员之间互惠互利，提高组织水平的产出。魅力型领导会在组织内建立一种英雄角色，这种领导方式不会激励追随者的绩效提升，但是变革型领导者鼓励全员参与，通过授权和共享的目标开发追随者的潜能（Miller，2007）。追随者会根据对领导者的感知调整自己的行为。追随者也会通过对领导者的期望来限制领导行为，这种期望也就是领导原型。内隐领导理论指出，原型不会随着时间而变化。因此对现任领导形成的原型会影响追随者对一任领导的看法（Bluedorn，2008）。

因此，追随力与领导有效性之间是相互促进的，没有一种绝对有效的领导方式，也没有一种绝对有效的追随者模式，只有二者的有机整合才能促进领导有效性的提升。提升追随力要靠领导者领导方式的改进，而追随力的提高必然能够带来领导有效性的不断提高，提升员工的追随力无疑是提升领导有效性的一个比较有效的途径。当前，很多研究者已得出了一些值得借鉴的成果。如霍兰德（1992）倡导改变官僚式的领导者-追随者关系，建立更开放、动态、双向的上下级关系。Bjugstad（2006）和K俟pers（2007）更进一步提出了两个整合模型来对二者进行分析，其中以Bjugstad的研究成果最具代表性，其模型（下图）将Kelly 的追随者类型与Hersey 和Blanchard 的领导类型进行了整合，提倡对不同追随者类型采取不同的领导方式，该模型对指导企业实施员工管理具有积极的意义。