激励
1.什么是激励
激励有激发和鼓励的意思，作为企业持续发展的重要过程，激励是管理不可或缺的环节和活动。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：
㈠激励的出发点，是满足组织成员的各种需要。即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
㈡科学的激励工作，需要奖励和惩罚并举。既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
㈢激励贯穿于企业员工工作的全过程。包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
㈣信息沟通贯穿于激励工作的始末。从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制，和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
㈤激励的最终目的，是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
2.激励的基本原则
㈠目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
物质激励是基础但是比较短期，精神激励是根本且很长远。在两者结合的基础上，逐步从物质激励为主的短期激励方式，过渡到以精神激励为主，物质激励为辅的长期激励模式。
㈢引导性原则
引导性原则，是激励过程的内在要求。外在的激励措施，能不能达到预期的效果，不仅取决于激励措施本身，还取决于被激励者对激励措施的认识和接受程度。对于被激励者，激励应该是自觉接受，而非管理者强加。管理者应设置实现组织目标的具体要求，并确保每位员工都清楚，通过激励，将个体成员的积极性集中体现到组织目标上来，实现个体与集体的协调发展。如团队Leader应积极投入工作，以身作则，引导团队成员以实际行动热爱本职事业，热爱自己的集体。
㈣合理性原则
激励的合理性原则，包括两层含义：⑴激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；⑵奖惩要公平。
㈤明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：
⑴明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做
⑵公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
⑶直观。实施物质奖励和精神奖励时，都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
㈥时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
所谓正激励，就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励，就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
㈧按需激励原则
激励的起点，是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效果才佳，激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
3.激励相关理论[1]
㈠.需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）
⑴人类的需要是以层次的形式出现的，且由低而高，逐步实现。
⑵个人的需要分五层
——简单明了、易于理解、具有内在逻辑性
——人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性
这个理论由美国的社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)提出，具体内容如图：
㈡双因素理论（“保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory）”)
这个观点由美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)提出，内容如下表格：
| 赫兹伯格双因素激励理论 | |
|---|---|
| 激励因素 | 保健因素 |
| 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 | 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系 |
| 极不满意 | |
㈢后天需要论(Acquired Needs Theory)
美国著名心理学教授戴维·麦克利兰(David C.McClelland)，在1955年对马斯洛需求理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足的根据，也表示了怀疑。
他经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视了来自社会的影响，失之偏颇。
麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要：对成就的需要、对(社会)交往的需要和对权力的需要，尤其对成就需要和权力需要进行了较为详细的论述。他的理论观点主要体现在其代表作《渴求成就》(1966)和《权力的两面性》(1970)两篇论文中。
麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人，往往具有如下三种性格特征：
⑴谨慎地设定挑战性的目标。他们对成功有强烈的需要，但同时也担心失败，倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标，对风险采取了一种现实主义的态度。因为如果目标过低，伴随着成功的是较少的成就满足感；而目标过高，则风险很大，成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。
⑵喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就需要的人，重视的是个人成就而不是成功或报酬本身。他们喜欢独自解决问题，一有时间就考虑如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于作出决断，愿意承担责任。希望通过自己的努力获得成功，这样他们才会有成就感。
⑶希望尽快得到工作绩效的反馈。他们对工作的结果非常关注，希望立即得到信息反馈，因此他们不愿意从事成果要很长时间以后才见分晓的工作。
总之，麦克利兰的理论是马斯洛理论的重要发展和补充，对指导组织的激励工作，更具有现实的意义。
4.激励的强化理论[1]
激励的强化理论——美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）
1.正强化
概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。
方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化。
2.负强化
概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。
方式：应以连续负强化为主。
5.如何正确运用激励原则
正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：
1.准确地把握激励时机。
从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。
2.相应采取激励频率。
激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。
3.恰当地运用激励程度。
激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，有会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。
4.正确地确定激励方向。
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显着的影响作用。
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对满足以後，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。
6.激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
7.激励的一般形式和实务[1]
1.激励的一般形式
2.当代若干激励实务