伊梅尔特出生于1956年2月19号，俄亥俄州辛辛那提市，毕业于Dartmouth大学数学系应用数学专业。后获得过哈佛大学工商管理硕士学位。2000年11月被任命为通用电气公司(GE)总裁兼候任董事长，并于2001年9月正式接替杰克·韦尔奇出任GE董事长兼首席执行官。在辉煌中接任，能否再续辉煌？这是一个经营神话背后的故事，蕴含着如何持续发展的真正教益。

• 1982年加入GE总部市场部

• 1983年转入塑料集团，先后在销售、市场及全球产品管理等部门担任领导职务。

• 1989年加入GE家电集团，任副总裁，负责消费者服务。

• 1991年任副总裁，管理全球市场及产品管理。

• 1992年，回到GE塑料集团担任副总裁和塑料集团美洲商业部的总经理。

• 1993年，担任GE塑料集团副总裁和GE塑料美洲部总经理。

• 1997年1月2日升任GE医疗系统集团总裁兼首席执行官。

• 2000年11月被任命为通用电气公司总裁兼候任董事长

• 2001年9月正式接替杰克·韦尔奇出任GE董事长兼首席执行官。

在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代表了西方管理实践的最高境界。可以说，它的总裁管理哲学的更迭不仅反映更是引导了世界管理理念从科学管理到人文管理的变革。

发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重要因素之一。

杰夫·伊梅尔特当选，也代表在全球化商务环境中，新一代的高级管理者的诞生，某种程度上，通用电器的最高执行官代表了当代西方管理实践的最高境界。在杰夫·伊梅尔特读大学时，他就被同学选为"最受欢迎的人"，他性格平和，总是脸带微笑，是个天生沟通高手，他还被人笑有点"软"。如韦尔奇和雷吉·琼斯完全不是一类人一样，伊梅尔特和韦尔奇也是很不一样的人。一位日本管理者是这样评价他们：当听到Jack的电话时我们会浑身紧张，而当听到Jeff的电话时，我们会脸带微笑。伊梅尔特在经营通用电器医疗系统业务中所表现出全球资源整合能力，能团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力帮助赢得世界上"第一CEO"的工作。

总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛和研究机构--经济咨商局(Conference Board)，为了回答："如何为2010年培养企业领导者？"这个问题，对全球500强中的CEO和负责人力资源方面的领导进行了调查，这些企业分布与世界各地，调查结果：未来的企业领导者应有能力同时担当四种角色：

1）战略家（Master Strategist）

2）变革经理（Chang Manager）

3）建立关系高手（Relationship Builder）

4）人才开发者（Talent Developer）（来源：Conference Board Report # Developing Business Leaderfor2010）。

我们不难看出通用电器的伊梅尔特的素质完全符合这调查结果。

同样，为了回答"CEOs如何推动全球增长"这个问题，Conference Board对财富500强中的117家企业的CEO进行了调查，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：

文化和人（管理者的领导力）是企业成功实现全球增长的最重要途径（来源：Conference Board Report#1184）。人和文化也是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。企业跨国经营的失败许多都是因为管理者缺乏了解当地文化所造成的。美国国际商务学者David Ricks特意把许多大公司在国际商务中因对它国文化不了解而酿成失败的事例编撰成《国际商务误区》（International Business Blunders）一书，以警世人。

在全球经济一体化的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。中国企业要想长期持续发展的中国企业，务必要和TCL、华为、平安保险、海尔等企业一样积极考虑国际化的问题。现在，为提高自己的全球竞争力，西方跨国公司把非核心业务及人员外包给中国和印度等国家及地区。反过来，中国的企业也不妨利用中国的市场和资源，整合全球范围内中国企业所缺乏的资源，如核心技术、国际人才、国际品牌、全球渠道等，来打造自己的核心能力和竞争资源。我们所知道的华立购买PhilipsCDMA核心技术，华为和3M合资，TCL并购施奈德并与Thomson合作等等，就是中国企业参与全球经济竞争中"洋为中用"实例

胜任的国际经理将成为全球商业竞争中成功最关键的因素，培养了解自己企业文化又有有能力开拓国际市场的领导者成为不但是中国乃至世界跨国公司领导者最重要任务之一。Conference Board在另一个研究中，采访的财富1000中400家公司的CEOs，跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为(来源：Conference Board Report#1190)：

建立全球性的管理团队（66%）

例如，高露洁公司（Colgate Palmolive）从1987年开始，就设立了全球性强化培训项目，这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，并且在国外生活过，他们中有很大一部分是外国公民。受训者要在美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中，他们除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，被派到世界各地担任助理产品经理

培养本土员工（58%）

比如德国奔驰汽车在中国设立人才发展项目，把优秀的本土中国员工送到欧洲、美国等培训，提高他们的国际视野和跨文化管理能力。

轮换国际工作岗位（53%）

例如，可口可乐公司（Coca-Cola）成立"全球服务项目"，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。

利用国际多元化（52%）

为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训，利用员工多元文化以相互学习。

跨文化培训（27%）

例如，日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程（Inter Cultural Management Program，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。

"文化和人是企业成功实现全球增长的最重要途径"，我们开始可以从宏基、华为、海尔、TCL等华人企业家中领略到中国管理文化在新世纪中的力量。