高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，公司已有着近二百年的历史。公司在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。

1806年，在纽约布鲁克林，一个叫威廉·高露洁的美国人以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始了毕生为之奋斗的事业。1890年，高露洁走出美国本土拓展全球业务。1953年，在与棕榄公司合并后，正式使用高露洁棕榄公司名称。如今，经过近200年的风雨历程，它生产的个人护理用品已经销售到世界200多个国家和地区，成为销售额达94亿美元的全球消费品公司。

在全球快速消费品领域，能够让宝洁尊重的对手并不多，高露洁恰巧就是这样一家让宝洁尊重的对手；在全球快速消费品领域，能够始终保持40%绝对市场占有率的企业也十分稀少，高露洁却一直牢牢地占据全球牙膏产品40%市场份额；在全球快速消费品市场，以单一品牌做到50亿美元以上的企业凤毛麟角，高露洁凭借几乎是单一品牌逐鹿全球市场，以95亿美元营业额让对手敬畏；在面对中国市场巨大诱惑能够独善其身的跨国公司很少，高露洁却仿佛置身世外桃源，目标坚定地锁定中国口腔护理产品，将一个低值、易耗、低关注度的牙膏产品做成了数十亿规模大蛋糕。高露洁在中国市场的品牌战略具有强大的标杆意义，为困惑中的中国日化企业提供了一种完全不同于宝洁品牌战略的竞争策略模式。

在我们见到单一品牌有如此张力的企业，高露洁应该是第一家。为什么高露洁有如此强大品牌战斗力，我们认为高露洁和谐、稳健产品策略与强势坚定品牌传播技巧是其成功关键。

高露洁拥有12款产品。如今，高露洁拥有的 12 种产品可以摆满零售商店牙膏货架的三分之二。通过实行这种战略，高露洁的市场份额稳步增长，已从 1996 年的 10% 增加至 2002 年的 30% 以上。　

高露洁草本牙膏主要针对联合利华中华牙膏，其传播与竞争策略都将中华牙膏牢牢地控制在有限范围内，其传播张力将联合利华竞争策略肢解四分五裂。更何况联合利华直到2003年才将中华牙膏提升到全球化品牌战略高度。同时，联合利华在产品品种开发上也远远落后于高露洁，而活跃的新产品使得高露洁不仅拥有非常好的着陆资源，而且拥有绝对强势终端展示效果。

面对佳洁士品牌推广，高露洁推出了更加富有竞争力产品策略，那就是高露洁全效牙膏。宝洁公司著名护齿品牌佳洁士在产品推广策略非常强势，其产品丰富，多点出击，在终端形成了绝对优势的视觉效果。但佳洁士有一个致命的弱点，由于产品功能诉求多点出击，其品牌特征关联度大大降低，品牌整合传播功能大大减弱。高露洁很显然意识到佳洁士在传播上带来的这一不利局面，通过对产品品牌全效的整合，获得了比较好的集群效应。全效牙膏成为消费者追求多重效果的选择就是最好例证。

高露洁在品牌传播上主流定位，多头并击对竞争对手造成了非常致命打击，加上其循循善诱的知识性营销传播与强大市场创意能力，未来中国市场竞争对高露洁形成了非常有利局面。

由于持续高强度传播与产品营销，高露洁已经形成全关联品牌核心价值。现在，在中国市场说到牙膏品牌，人们自然会联想到高露洁，这种品牌高关联度对竞争对手简直是真正的噩梦。

许多国内日化企业都非常关心一个问题，高露洁用单一牙膏品牌在中国大陆市场拼杀，其市场规模会有多大？毕竟，对于渴望成功的中国日化企业来说，规模才是至关重要的。2003年，高露洁在中国大陆市场规模已经做到30亿人民币，生产牙膏产品有7亿支。我们想问，国内目前有哪家日化企业生产规模可以达到30亿规模水平！追求多元化、多品牌战略的中国日化企业可能需要有深刻反思。高露洁在中国市场的成功至少提供了我们一种全新的品牌标杆：

第一， 单一品牌，单一品类产品可以成就跨国企业市场霸主梦想；

第二， 日化品牌传播可以用循序渐进的知识传播建立强大的品牌美誉度；

第三， 日化品牌竞争模式还有一个不同于宝洁与联合利华第二种方式，而这一点对于资源还不是丰富的国内日化企业具有更加强大示范意义。

我们可以将宝洁与高露洁进行对比，2003年，宝洁在中国大陆市场年营业额为75亿元人民币，宝洁为完成这75亿动用了十几个品牌，而高露洁30亿营业额只有高露洁一个品牌来完成，如果用这样数据来进行比较，宝洁对高露洁的尊重便不是毫无道理举动。

高露洁公司（Colgate-Palmolive）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。

消费品行业的领袖总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布两百多个国家，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。高露洁公司在SAP企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP供应链管理（mySAP SCM）。

高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。

这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。通过实施SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外，通过SAPR/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高。

聚焦供应链为解决上述问题，高露洁建立了高露洁全球供应链系统。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。

在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有的产品（约1000SKUs）。由于mySAP SCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。

VMI商业程序由mySAP SCM供应网络的规划能力支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。mySAP SCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充定单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。