转变战略是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。是企业经营由微机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。

转变战略的目的一般是尽可能的阻止和扭转企业衰退的命运。当然，只有企业本身值得挽救时，才应该采用这种转变战略。企业在判断是否需要采用转变战略的时候，需要考虑两个相辅相成的问题：第一，该项经营业务或企业能长期盈利吗？第二，若能盈利，该项经营业务或企业在长期继续经营中所获得的价值比清算的价值大吗？

要回答上述的两个问题，首先，企业需要评价企业所在的市场所具有的吸引力，以及企业在该市场内的潜在竞争地位；其次，企业需要选择适当的方法评估继续在该市场经营的价值与清算的价值。企业应该尽可能精确的回答这两个问题，否则便是浪费时间和资源，去拯救本应该清算或更早关闭的企业。

如果企业值得挽救，下一步的工作则是评估企业近期的健康状况。如果企业即将面临大幅度的亏损，则无论采用什么样的转变战略都无济于事。如果时间允许，企业需要解决的主要战略问题是确定导致衰退的原因：究竟是企业采用了无效的战略的结果呢，还是仅仅由于执行战略不得力的缘故？如果战略本身无效的话，企业只能重新制定一个能在市场上竞争的战略；如果企业面临的主要问题是企业对现行战略执行不力的话，则需要改变执行战略的方法或改变现行的战略。从经营的具体措施来看，最常见的反应方式是削减成本，提高价格，加强推销，以及增加新的预算和控制。当企业的该层管理者发生变化时，这些反应也随之出现。这里需要注意的是，在战略转变期，企业即使主要是在战略执行方面做出改变，但在长期的过程中，战略也常常会发生一些变化。

当企业面临破产时，它则有必要采取与上述战略不同的方法。在这种情况下，企业衰退的原因即使主要是战略问题，企业最先考虑的仍然多是企业战略执行的性质问题。企业之所以采取这样的行动，主要是由于时间紧迫，不可能做出更多的战略反应。不过，在此时，企业要尽可能的找出衰退的原因，以便能较为全面的指导转变过程的具体行动。例如，如果衰退的原因主要是执行战略不力，在转变的过程中企业就要特别注意，不要破坏了战略所需的资源和技能。如果衰退的原因是战略本身引起的，企业则需要考虑战略转变的类型，以便在某种程度上保证形成新战略所需要的资源。

企业在确定了需要保护的资源和技术以后，还需要详细的说明在短期内所要采取的转变战略的类型。企业可采取的转变战略主要由四种：

1，增加收入战略；

2，降低成本战略；

3，减少资产战略；

4，混合战略。

企业在选择这些战略时，应该主要考虑企业可以运用的资源，价格和成本结构，以及企业目前低于盈亏平衡点的程度。

如果企业直接人工成本高，或者固定费用高，或者经营状况相对接近于盈亏平衡点，企业则最好采取短期的降低成本战略。在短期内，企业适当的大幅度降低成本一般是可行的，而且降低成本的活动要比提高收入的活动见效快。

如果企业直接人工成本低、固定费用低，或者经营状况远离了盈亏平衡点，企业一般应采取增加收入或减少资产的战略。在这种情况下，企业一般不可能通过大幅度削减费用而形成一个新的盈亏平衡点，也不可能有充裕的时间和资源去实行更为复杂的联合战略。企业只有对战略转变后的中长期潜力做出评价后，才能在增加收入和减少资产这两种战略之间做出选择。企业如果在两年内还可以利用现有的能力，则应该采取增加收入的战略；如果在4年或5年以至更长的时间里不能利用现有的能力，企业则应该采取减少资产的战略。

如果在2到4年中，企业可以利用现有能力，最有效的办法是采取混合战略。在这种战略的指导下，企业增加收入、降低成本与减少资产的活动都会以相对均衡的比例进行。企业之所以会取得这种效果，是因为在这种情况下，企业采取最佳的降低成本和减少资产的活动以后，它的短期成本利润率要高于企业进行增加收入活动的成本利润率。这样，企业均衡的实行这三个战略，就可以获得最大的流动资金。

在企业濒临破产、资源极度有限的情况下，企业无论采取那种类型的转变战略，都要把注意力放在近期能对流动资金产生重大影响的行动上。在这方面，各个企业可以根据自己的情况而定。例如，延长应付款、收回应收款、减少存货、提高价格或增加销售数量、改变销售组合、出售剩余的生产能力、降低商品的损耗率、提高劳动生产率、增加或减少广告等促销活动。此外，企业还需要运用敏感性分析、可变性分析和弹性分析来确定上述每个行动对流动资金产生的影响程度。