企业的目标是获取超额利润。超额利润的重要来源之一是资源基础模型。资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一模型同时指出，公司无需外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。

根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。这个模型同时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。这个模型的另外一个特点是，资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。

首先，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的结合所引起的，并非行业的结构特征所致。因为任何一家公司都是资源和能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源；

其次，一家公司可以不断获取不同的资源，发展竞争能力。同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力；

最后，资源不一定在公司间自由流动，资源的差异性带来了不同的竞争优势。

(1)找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势和劣势；

(2)研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手；

(3)从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力；

(4)选择有吸引力的行业；

(5)选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。

1、资源-----企业生产过程的投入。这里，我们要说，企业对自身的认识和了解极为重要。也就是说，要能够找出公司所拥有和所能使用的资源，研究其相对于竞争者而言的优势和劣势。在中国古代兵法中常常提到知己知彼，也就是讲的这个道理。企业在运行过程中，清晰而有效地发现和掌控自己手中的资源，才能够适时而有效地应对各种竞争。

2、能力-----将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。我们在营销活动中，会经常谈到整合营销。事实上，营销整合工作仅仅是公司提高竞争力的一部分内容，针对如今的新市场、大市场的竞争，许多公司更愿意整合公司所有资源，来实现公司拥有更加强劲的实力来完成一项任务或活动的才能。众多资源的结合运用，需要企业具有战略意识和先进的理念，只有资源整合到位，才能充分发挥资源的可增值性，创造突破性价值，完成工作任务。事实上，二十一世纪的竞争环境决定了，不可能单纯依靠某一项资源来完成一项任务。

3、竞争优势-----企业战胜竞争对手的能力。从上述两点来看，企业资源的合理配置及众多资源的综合作用，就可能形成公司的竞争优势，来实现战胜竞争对手的能力。事实上，并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。

4、有吸引力的行业-----利用公司资源和能力发掘有机会的行业。当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是有价值的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。

5、战略设计与实施-----采取能够获取超额利润的战略行动。这时公司就要选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。也就是公司资源和能力达到以上四个标准时，就会形成核心竞争力。核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力通常与一家企业的职能领域相关，当它在一家公司成熟、应用后，就会产生战略竞争力。

1.资源基础模型的形成要求具有不可模仿性。随着市场竞争的加剧，企业可利用资源更加广泛，单个资源可能无法创造竞争优势。比如说，一个高级人才，不可能通过一几之力就能完成相关工作任务，他还要借助于资金、电脑、汽车等等其他资源，才能实现相对市场竞争优势。因此，只有资源的相互配合才会产生战略优势。这种配合所产生的才能就是能力，由于能力的不断的使用，会变得越来越强大，并使竞争者难以理解和模仿。我们知道，海尔企业的壮大和海尔品牌的形成，正是得益于以掌门人张瑞敏为首的一群海尔管理者所建立起来的海尔管理理论模型。这种管理模型得到了多数企业的青睐，但其核心却是其他企业无法模仿的。当海尔人砸烂自己辛苦生产的不合格冰箱时，便蕴涵海尔人对资源基础的深刻认识；当海尔人将生产加工厂设在美国时，也饱含着海尔人对资源的整合技巧。

2.资源基础模型具有发展性。资源不一定会在公司内部流动，但其却会在公司间形成不同的竞争优势，在这里时间会改变许多。我们大家可能都还记得上世纪九十年代中后期，中国形成的保健品热潮。在这其中，三株口服液可谓是独领风骚，可是当人们还在啧啧称赞的时候，三株却轰然倒下，原因何在？有人说是三株的管理体制问题，有人说是三株倒在媒体的笔下，其实归结起来，就是三株管理者没有从战略层面上对公司的资源基础模型进行发展性整合。在其初期的发展中，由于进行了简单地资源基础模型建设，形成了一定的竞争优势，而当企业迅速壮大时，却忽视了资源基础模型的发展性，没有为下一轮更加激烈的战斗做好充足而完善的资源准备，致使企业兵败如山倒。

3.另外，资源基础模型不是简单的资源累加，而是经过催化后化学反应所产生的核心竞争力。

战略结构设计就是遵循企业核心理念、战略意图，为实现企业长远发展目标，以顾客价值为导向，辨明建立哪些核心竞争能力，并勾画出未来行动蓝图。例如，日本NEC公司，在20世纪70年代早期就明确表达了一个战略倾向，利用或开发计算机与通信的复合体，取得世界领先地位。 而其成功要取决于获得“能力”，尤其是在半导体上的能力，管理人员采用了一个适当的“战略设计”，由C&C(Computer&Communication)加以概括，然后将其意图传达给整个组织以及20世纪70年代的外部世界。通过适当的协作安排扩大内部资源，NEC公司能够积累一个范围广泛的系列核心能力。NEC公司在建立决定多项业务全球领导地位的竞争力的竞 赛中大获全胜。

战略结构设计看起来像什么呢?根据公司竞争力生成“树”型结构图的启发，战略结构设计应根据战略目标，围绕竞争能力和核心产品，最终围绕核心竞争能力组织战略行为。另外，战略结构设计为产品和市场多样化提供了一个逻辑思路。以佳能公司为例，它先通过施乐公司的各项专利，再获得技术使用许可证，创造一种可带来市场初始经验的产品，然后促进内部研发工作，接着出让自己的技术给其他制造商以获取资金来从事进一步的研发工作，下一步就是进入施乐公司力量薄弱的日本与欧洲市场，等等。 在战略结构设计中，应遵循这样的原则：

(1)具体化和优先化原则；

(2)每个新优势的确定都为下一个优势的创造提供基础；

(3)平衡能力原则。

总之，高层管理人员必须开发出能够获得和充分利用核心竞争能力的公司战略，而只有恰当的战略结构设计才能使企业战略富有旺盛的生命力。