营销诊断，是指在企业目前的条件以及竞争环境下，通过全面的营销检查，发现目前所存在的营销问题，并找到解决方案的过程（摘自赖錩逸工作室jiuzhouw.cn）。 营销诊断借用了医疗学说的一个名词，非常形象地诠释了这一企业的经营活动。我们认为，企业也是人，社会学中称之为"法人"。同"自然人"一样，"法人"也有自己的生命周期，也有生老病死。营销诊断就好象给企业"看病"一样，要找出症结所在，对症下药，才能使企业"病体"回复健康和正常。

营销诊断是一项综合性工程，它涉及到企业营销的方方面面、里里外外。诊断小组在进行营销诊断的时候，应力争在最短的时间里使自己对所诊断企业的行业有比较深的了解。同时，努力保留着至为重要的第一印象，以使自己不至于陷得太深而失旁观者的客观与冷静。

一、预备诊断阶段：查找问题

这个阶段，需要合理安排两至三天时间的工作程序和内容来了解企业各种情况。注意，任何时候，你都必须用自己的眼睛、耳朵和大脑来感知企业，不要太过相信企业人员提出的诊断课题，跳出企业操作的圈子，站到一个更高的高度来宙为了迅速了解企业的战略环境和相关组合等方面的问题，理出真实的纲和目，通常在预备诊断阶段与各级员工访谈时，借用SWOT分析法，直问以下四个问题，来进行诊断的开启，看清企业进行营销的大小环境，理清自己的营销思路。

• 您觉得企业的优势有哪些?

• 您觉得企业的劣势有哪些?

• 你觉得企业的机会点在哪里?

• 您觉得企业的问题点在哪里?

二、正式诊断阶段：深度访谈.

探察问题根源通过预备阶段的工作和企业SWOT分析，客户企业的大致情况或者说一些表面的问题，基本上都已如冰山浮出水面。但是，这些问题是如何造成的?它的根源又在哪里呢?正式诊断阶段是整个营销诊断中撮为重要的环节，不仅仅因为它工作面宽、工作量大，更主要的是这个过程实际上是在努力地寻找和挖掘最根源的东西，诊断者必须具有敏锐的思维和善于发现问题的眼光，随时发现和抓住一些关键问题，进行深度访谈。

深度访谈需要事先拟好访谈提纲，针对不同的访谈对象(企业决策层、营销各级主管、一二级批发商、终端销售员)，分别提出不同的问题。问题的内容应包括以下范围：

1.市场营销战略诊断

·项目选择方面访谈或行业市场分析：决策层如何看待企业在行业中所处地位。

·市场营销观念、企业核心价值方面访谈(对普通员工不一定提具体问题)。

·营销战略规划访谈：营销各级主管是否了解企业营销总体目标、步骤以及相关决策。

·营销目标访谈：目标是否明确、实际，是否以合理的营销组合目标为手段，来规范市场行为。

·目标市场访谈：是否了解地域目标市场及目标消费者的定位、认知、把握。

·品牌战略访谈：如何看待本企业的品牌形象定位、品牌形象规划、品牌形象推广。

·通路建设访谈

2.内部营销环境诊断

·营销组织架构访谈：目前的组织架构是否站在客户的立场上考虑过?是否了解您的直接上司和直线下级的职责和权力范围等?

·效果评估系统访谈：对现有评估制度是否了解或认可。

·流程管控系统访谈：职工是否了解营销目标，主管是否定期检查销售队伍的效率与效果。

·专业销售队伍和系统人员培训方面的访谈：是否了解竞争对手的队伍情况，是否对队伍进行培训)。

·市场信息系统访谈：做决策参考哪些依据，信息如何收集、信息反馈后处理效率(反应速度)如何。

3.市场营销组合与管理诊断

营销组合指的是营销基本要素的组合，所以，主要是针对以下七个方面进行访谈

(1)产品(本部分访谈对象应包括生产主管)：

·产品品质：如何看待产品品质与包装在同行中的水平，消费者是如何评价的(要拜访顾客)。

·产品定位：如何进行产品定位的·产品概念：有否独特概念、给顾客带来什么利益、顾客如何认知这种概念。

·产品线及其延伸：什么样的体系、其中强势产品的地位、有否延伸的设想。

(2)价格(本部分访谈对象应包括财务主管)：

·定价：定价基于什么因素、是否了解各环节价格差、经销商或消费者的心理接受价位预计是多少。

·价格政策的管理与控制：有否价格政策、是否认同、如何进行控制与管理、价格异议程度多大、有否串货、抬价与轧价现象，如何做的处理。

(3)通路

·通路建设与控制：有否通路政策、效果如何(要拜访经销商)、通路是怎样设定的，是经验、习惯还是战略考虑、经销商对下级经销商有哪些具体的支持。

·通路促销：让采访对象以案例说明通路促销政策、效果如何(要拜访经销商)、未来1—2年的通路促销计划是如何制定的。

(4)广告广告策略如何制定的、有否投放(含资金)计划和媒体组合、有否效果测定与跟踪。

(5)促销如何制定年度促销的计划、对不同的消费者和通路的不同层面，采用了何种促销方法、效果如何测定、是否有专门的促销活动督导人员、促销活动的预算是如何计算的。

(6)公关有否公关活动计划、操作中如何提升或把握知名度与美誉度的关系(7)日常管理各级销售目标是如何进行制订与落实的、销售费用是如何进行预算和控制的(要拜访财务主管)、对销售员如何进行日常管理、销售员是否认为他在上级监控之下(要拜访本人)。

总之，营销诊断就是这样一个庞大、系统的工程。你利用以上这个问题调查框架，肯定能找到一系列问题，并应该分别设立研究课题，但如果就此罗列出一份诊断报告，那你就基本白费功夫了。因为休必须还要经过综台分析之后，找出问题的根源出在哪里。

三、发布结论阶段：撰写诊断报告及报告

阐述综台分析是整个营销诊断过程中的核心部分，其质量好坏，直接决定了营销诊断的水平。把你花费近半个月的时间，行程近万里，后来又被大量的资料搅和得出门找不着北而最终心中自有定海神针的信息，以书面的形式，以别人能接受的方式叙述出来，这就是一篇营销诊断报告了。

通常情况下，营销诊断报告的读者仅限于企业小范围阅读，他们是企业的决策层，他们有自己对本行业的理解与觉悟，他们需要的是你的报告能给企业带来切中要害的批判和警醒，并设立课题以使企业明白自己如何去发展和变革。他们反对报告撰写者以自我为中心或自以为是，他们反感含糊与抽象，他们不屑通篇累赘地去读报告，他们其实也是专家。

报告定稿后，即与客户沟通，尽早安排时间进行阐述。千万不要把报告会开成演讲会或其他类型会议，最好不要安排与诊断内容无关的发言。

报告会后，一定一定要召开一系列的座谈会，广泛听取意见，以利后续工作的进一步展开。

要知道，诊断的目的不在于过程，也不在于其自身.而在于通过发现问题、研究问题.然后提出相应的对策来解决问题。

我们经常在想一个问题，许多企业其实已经在很多方面存在着一系列的问题，甚至可以说是俯拾即是，但他们往往就不能看到。个中深层的原因在于企业对于问题太熟视无睹，早已司空见惯、见怪不怪了。具有讽刺意味的是，也许企业从上至下都已意识到这是错的，之所以沿用，不是因为它能给企业带来什么积极的作用，也不是因为企业的老总喜欢它，就因为企业一直以来在用它，已经形成了一种习惯，而习惯的力量常常是巨大的，甚至是不可动摇的。你会惊奇地发现，问题往往是在你最想不到但又唾手可得的地方等着你。

当然，更多的真实问题需要从重重迷雾中去发掘。为了使问题显露无疑，你必须要挡住急于了解答案的冲动，更不要急于给你的发现— 个未必正确的答案。有时候，你与企业员工访谈时.他们大部分会给你一个似乎颇具说服力的解释或分析。你千万不要跟着他的思路去跑.你和他所处的层面是不同的。你必须站在企业的整体高度或企业所处的市场环境中去分析，但访谈对象不会有这个高度，他们或多或少或者说不自觉地有一种“本位性”，他们很少视自己为问题的一个部分，只会一遍一遍埋怨“差劲的领导”和“该死的其它部门”。

即便是这样，你还得面露微笑，不断地点头，鼓励他继续说下去。

访谈中，免不了有一些信息是相互矛盾的，这个时候，你可以把管理学中的“6W2H”法借用过来，会使你大脑清晰而且灵活自如、百试百爽，你不妨一试。

·What?(什么问题?)

·Why?(为什么会有问题?)

·Who?(是谁发生问题?)

·Whom?(给谁造成了问题?)

·When?(在什么时间发生的问题?)

·Where?(在哪个环节发生的问题?)

·How?(问题是怎样造成的?)

·How many(much)?(问题的程度有多深?)

但是，基层员工，特别是基础销售员工太部分岗位不在公司本部，很难将他们召集到一起。通常情况下，你可以变换工作方式，采用问卷调查的形式， 以收集到更多、更全面的信息。

当上述的一切都摆在你的面前的时候，基本上，你已对诊断对象的各级管理以及关于营销的诸多策略有了一个较为全面、深刻的了解，并且有了一定深度的研究，如果再将基层员工的具体操作和他们这个层面对于企业的各种看法进行更广泛的调研，那么，冰山还有不浮出水面的吗?