群体冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。从一个方面看，冲突将妨碍现有组织与人员的运转，但是群体冲突并不总是有害无益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话，那么冲突实际上能使组织更有效地运行。

（1）人们发现，尽管冲突的潜在消极后果相当严重，但与此同时，冲突也带来一些好处。冲突可能会成为组织变革的催化剂，它会促使组织重新评价公司目标或对优先顺序重新作出排列，迫使管理者发现那些过去一直被忽视的重要问题，并对这些问题作出高质量的决策。群体冲突往往会给组织带来冲击，使组织不满足于现状，从而走向革新。

（2）有时压制所有冲突会导致更消极的后果。因为，如果对所有冲突都进行压制，人们就开始暗地里互相拆台而不是互相直接对抗。群体把精力花在企图消弱对手而不是努力去解决与对手间的问题上。作为解决冲突的一种策略，对抗有时比压制更为有效。

（3）冲突是不可避免的，大多数组织目前提供的产品和服务都很复杂，因而无论是产品的生产还是服务的提供都要求很多群体紧密合作。而当众多的群体共同致力于多项任务时，不发生冲突实际上是不可能的。另外，公司的财务状况以及整个国家的经济形势一年中可能会多次发生变化，这些变化常常造成大家互相争预算和资源，而由此引起的冲突并不易预见或并不总能避开。

因此，按照现代冲突观，管理者不应不惜一切代价去压制冲突。管理者的工作应该允许适当的冲突存在，而设法以那种能加强组织有效性且不产生更深敌意或破坏性行为的方式去解决、消除冲突。作为管理者，他们应该受到承认和奖赏的是诊断和管理冲突的技巧，而不是看他所管辖的单位“平静”还是“不平静”。

群体冲突一般不会因为非理性或微不足道的小事而发生。相反，而是由于组织协调不同群体的工作和在这些群体间分配奖赏的方法造成的。

第一，工作协调。群体冲突最常见的原因可能是出自几个不同部门之间的工作协调问题。组织要制造产品或提供服务，就需要协调若干部门的活动，而摩擦常常发生在这一过程中。

（1）序列工作相互依赖。这是指一个工作群体为了完成其任务必须依赖组织的其他单位的程度。序列工作相互依赖的情况是：一个群体的产品（产出）是另一群体的原材料（投入）。例如，市场研究职能部门进行的消费者调查结果成为广告部门促销活动设计的原始数据；建筑师设计的规格参数成为工程部门活动的起点。一个群体的活动对另一群体的绩效影响越大，群体冲突的可能性就越大。直线和职能群体常常由于序列工作的相互依赖而互相冲突。一般来说，职能人员执行监控职能，向最高经理汇报他们在直线人员工作中发现的问题。不用说，直线人员常常把职能人员的工作看作是“密探”而不是建设性的指导；更为严重的是，直线人员常常拒绝接受职能人员提出的有关改进生产率的建议。直线人员往往抱怨说，职能人员虽然掌握技术专长，但他们却没有有效地实施他们的想法的才能。

（2）相互工作的依赖。这是指每个群体的一些产出都成为另外群体的投入。生产部门和质量保证部门之间的关系也许是说明相互工作的依赖的最好例子：生产部门生产出来的产品由质量保证部门来检验安全性和其他标准，而质量保证部门则把那些不合标准、需要修正的产品送返生产部门。相互工作的依赖也存在于生产部门和销售部门之间，生产部门为销售人员提供要推销的产品，而销售人员的订单和估算则有助于生产部门决定产量。由于相互工作的依赖而产生的群体冲突在于群体对绩效的差异，每个群体都对接收来自其它群体的工作的质量或数量感到不满意。采购部门和工程师也常常因为任务依赖性而发生群体冲突。采购部门承担在符合质量要求的前提下以最低成本为组织获得原材料的责任，采购人员特别不希望工程师告诉他们应该购买什么特定牌子的物品，他们只要得到所采购物品的功能性规格，以便他们能够更有效地和许多供应商讨价还价。然而，采购人员的这种要求却会造成工程师工作量的增加，因为如果那样的话，工程师必须在材料订单中提供更详细的情况，而且还必须测试多种牌子的产品，以确定哪些能够符合他们的规格要求。工程师和采购人员双方都认为对方侵犯了本属于自己管理的职责范围。

（3）工作模糊。如果组织不明确规定哪个群体应对某项活动负责，那么群体冲突也可能发生。这种对工作职责缺乏明确规定的情况称为工作模糊。工作模糊常常引起工作群体间的相互敌视。因为工作模糊往往使得重要的工作责任模棱两可，处于群体之间谁也不负责的真空之中，而每个群体却因为它所认为的是对方的缺点而感到义愤填膺。工作模糊导致群体冲突的一个很好例子便是新员工的录用。公司的人事部门和特定的职能部门（如营销、生产、财务）双方在招收新员工时都负有责任：鉴定应试者，面试候选人，做出录用决策并商定工资。但有时在谁最终有权决定和执行录用的决策上双方发生冲突，正是由于公司没有明确规定所造成的工作模糊，致使人事部门和其他的职能部门各自宣称自己有决定权，从而最终使公司不得不推迟答复。工作模糊在组织迅速扩大或组织环境显著变化时常常发生。贝尔系统（BellSystems）在1984年大规模分裂后，群体间的出现了因工作模糊引起的若干问题。

（4）工作方向的差异。组织中的员工进行工作和与别人交往的方式随职能不同而各有差异。第一，各职能群体在对时间的看法上不一样。例如，研究与开发部门人员比制造人员的目标要长远得多，评价制造部门是根据它生产高质量产品的速度，而对研究与开发部门人员的评价只能等到很长一段时间的产品开发和试验之后。

第二，不同职能部门的目标差异很大。制造部门的目标要比研究和开发部门的目标来得更具体、更明确，制造部门在产量、成本节约和拒收百分率上都有很精确的目标，而研究和开发部门的目标要笼统得多且不容易衡量，如研究基础科学知识以及开拓潜在的市场应用。第三，不同职能部门人员的人际关系是有差异的。研究与开发部门需要和鼓励组织的松散性、社团性和非正规性，而这些如发生在制造部门中，将会造成组织功能失调。两个工作群体的目标、时间和人际关系差异越大，在他们不得不协调他们的工作时，两个群体就越容易发生冲突。这些工作方向上的差异使各群体对其他群体的行为感到失望或不可理解。第二，组织的奖赏制度。组织监控群体绩效和分配资源（如资金、人力和设备）的方式是产生群体冲突的第二个主要来源。在群体间为稀少的资源展开竞争时，他们就会发生冲突。

（1）资源的相互依赖。群体间在完成它们的工作任务时是相对独立的，但相互竞争资源、生产同样产品的两家独立的制造工厂可能会从公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源展开竞争。例如，不同的产品群体可能会争夺市场研究部门的时间。当组织发展缓慢或根本不在发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。

（2）矛盾的奖赏制度。有时，组织的奖赏制度的设计造成这样一种情形：一个群体只能通过牺牲其他群体的利益来实现自己的目标。例如，职能部门可能会由于削减成本和人员而受到奖赏，而直线部门则因为出售的产品数量或提供的服务增加而获奖。为了增加产品销售量，直线部门可能不得不更加依赖于职能部门如广告部，然而职能部门因为降低了成本和削减了人员正在受到表彰，因而向直线部门提供他们所要求的服务种类可能会使他们自己不能完成目标（成本和人员的削减）。可见，冲突的奖赏制度不可避免地会导致群体间关系的恶化。

（3）竞争作为一种激励手段。管理者有时利用群体间的竞争作为激励工人的一种手段。这种策略的基本原理是：人在有压力时将会生产出更多的产品，因而群体间的竞争对组织来说是有益的。不幸的是，这个理论虽然看上去似乎很诱人，但实际上群体间的竞争常常导致群体间冲突的增加，而生产率却没有得到提高。如果系统地考察一下这个理论，我们就会发现，不竞争带来的是群体生产率的提高。一般来讲，相互合作的群体能更好地协调它们的活动，而且更充分地沟通信息和交流思想，从而，相互合作的群体所生产的产品往往既多又好。更为严重的是，如果互相竞争的群体工作上高度依赖，竞争将使生产率降低更多。如果这些群体的工作并不相互依赖，它们能增强实力的唯一途径是生产更多的产品。然而，如果群体之间工作上相互依赖，他们就可能花时间和精力去阻挠其他群体的活动，这样的阻挠行动在降低自身生产率的同时将降低其他群体的生产率。在销售部门可以看到合作和竞争对生产率产生影响的一个很好的例子。通常，销售群体之间常常相互竞争，推销得最多的群体能得到一些特别的奖金。然而，如果销售群体之间相互合作、共用办公室和分担辅助群体的费用并努力向同一顾客推销若干产品系列的话，那么组织的生产率可能会更高。

解决群体冲突的策略很多，它们的主要区别在于着手处理冲突的公开程度。用来解决群体冲突的第一类策略是冲突回避———根本不让冲突公开。第二类策略则是注意平息、缓和—一使冲突中止并对牵涉各方的感情降温。第三类策略则依靠包容———允许某些冲突公开发生，但严格控制讨论哪些问题以及讨论问题的方式。第四类策略则是冲突对抗———公开讨论所有冲突问题并努力寻找一种双方满意的解决方法。

一般而言，对最合适策略的选择取决于该冲突对任务完成的关键程度以及冲突需要解决的紧急程度。如果冲突是关于一种微不足道的小事或需要迅速解决，那么群体更可能采用回避的平息策略。如果冲突是关于很重要的工作问题并且不要求迅速解决，那么包容和对抗策略就更加可能派上用场。