组织智商它是一种综合能力，主要表现在快速处理信息、有效决策和实施决策等方面。组织能在实际中不断的提高自身的智商，并由此改善业绩。是组织充分调动其所有智慧的能力，它主要聚焦于那些有助于实现组织使命的智慧。

组织智商由7个关键维度组成：战略愿景、共同使命、渴望变革、组织意愿、协调一致、知识配置、以及绩效压力。

拥有高组织智商的企业表现为：

1.总是能够聪明地决策；

2.从决策、解决问题之中剥离出知识和经验；

3.形成决策系统；

组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是：

1.如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。

2.对知识型员工的开发与管理。每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。

3.把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。

4.各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融汇成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同思考，决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。

总之，通过对个体思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业获得了一种人工智能——组织智商。企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识，而这种能力是基于企业中的知识库和知识体系之上的，随着企业的发展，这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展。到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。

一、SAS：战略愿景实现逆转

每个企业都需要战略愿景——它是一种组织原则，它界定了企业努力实现的某种命运，它也是一种创建、发展和表达企业目的的能力。企业领导人必须问答如下问题：我们是谁？我们存在的目的是什么？我们赖以生存的首要价值主张（value proposition）是什么？这个世界为什么接纳我们并对我们的所做给予奖励？我们是否拥有一个正式且严格的流程对环境进行扫描？

没有目的感和方向感的组织将不可能调动其它6个维度的组织智能。战略愿景这一维度假设组织领导者能够对某一成功的理念进行清晰的描述，并能在必要的时候对这一理念进行修正。

以斯堪的纳维亚航空公司（SAS，Scandinavian Airline System）为例，它在20世纪80年代初期成为了航空业的宠儿。1980年，极具领袖魅力的瑞典人简·卡尔松（Jan Carlzon）出任SAS的首席执行官，在他的率领之下，SAS实现了惊天大逆转！在此之前该公司的航空业务从来没有实现过盈利，其利润主要来自于公司在飞行器市场上所扮演的经纪人和交易商的角色。在卡尔松的领导下，SAS公司在管理日常优质服务中所发生的许多“真实时刻”（moments of truth）的基础上，创建了超值的客户体验。1981年，卡尔松就成功地使该公司走出亏损800万美元的泥潭，取得了销售收入20亿美元、净利润 7,100万美元的好成绩。而与此同时，欧洲大陆的其他航空公司亏损共计20多亿美元。

卡尔松的魔法，除了“SAS”体验之外，“服务管理”这一理念开始浮出水面——真可谓“无心插柳柳成荫”，SAS的战略愿景正是建立在这一理念的基础之上。

在差不多10年的时间里，SAS公司一直在稳健前行。随着世界经济的复苏，该公司愈加兴隆。SAS公司巩固了对欧洲和横跨大西洋飞行旅游市场的控制权，营业收入和利润稳步增长。该公司在欧洲和北美广结营销合作伙伴，似乎致力于成为飞行旅游市场的世界领导者。SAS公司是一家实力强大、并广受人们尊重的公司。在经济景气期间，它获取自己应有的利润份额。该公司也积极参与各种形式的营销联盟，从而使自己成为一个名副其实的世界级航空公司。

二、迪斯尼：协力推动共同使命

如果企业的所有员工或者大部分员工都明白企业的使命，都有一种共同使命感，并且都理解自己在企业成功中所扮演的角色，那么他们将会齐心协力去实现企业的愿景目标。这种“同舟共济”的感觉能够创造出一种强大的集体感。

相反，如果缺乏企业愿景或者共享的成功理念，那么企业员工不可能贡献出自己的应有之力来推动企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感，企业文化的基调将退化至“寻找领军人物”的情绪之中。

迪斯尼世界（Disney World）成功地将组织智能的共同使命这一维度植入到员工行为的点点滴滴中。例如，在迪斯尼世界游玩的某位游客向演员询问在哪里可以买到冰淇淋。虽然这位演员正在帮助其他演员将一辆庞大的游行彩车移到储藏库，但他必须指引这位游客到附近的某个售货亭。由于不能亲自陪同这位游客到售货亭，这位演员拿出对讲机呼叫站在售货亭的同事：“有位游客正向你走来，他身穿蓝色体恤，他需要一杯冰淇淋。你能帮助他吗？”

当这位游客到达售货亭时，站在那里的演员已经替他买好了所需的冰淇淋。“先生，这是您要的冰淇淋，”他微笑着说道。这位游客必然会露出惊讶的神色，但他肯定没有意识到自己已经成为了这一自发设计的服务体验的一个组成部分。

员工所采取的这类聪明举动恰如其分地表明了自己是企业的一分子。这位员工已经在企业提供给客户的价值主张上象征性地签下自己的名字，并身体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实施。

三、赖安航空器：难以飞跃变革天堑

许多组织在他们的运营方式、思考方式和应对环境方式上都表现得非常固执，从而使“变革”成为了“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。而对另外一些组织而言，变革则代表了进行全新的、令人兴奋的体验的机遇和挑战，代表着解决全新事务的机会。深处这些环境之中的人们将重塑商业模式的需求视为深受欢迎的、刺激性的挑战，视为学习全新成功方式的良机。对变革的渴望必须足够强劲，这样才能够有效地容纳下战略愿景所要求的种种变革。

多年以来，赖安航空器公司（Ryan Aeronautical）在那些出身传统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的控制之下一直举步维艰。该公司没有将分文的利润投入到新产品的开发中。与研发类似的一切活动的成本都深受控制，预算主要用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。负责公司财务系统日常运作的会计人员也控制着公司针对各种合同所进行的投标报价。这些财务人员并没有采用当代常用的使用参量的成本预计法，而是详细进行预测，以确保公司在每个项目上盈利滚滚（编者注：赖安公司因在1927年制造出第一架飞越大西洋的飞机而名垂青史，20世纪90年代末被美国另一家军工企业Northrop Grumman收购）。

因此，该公司日渐发现，无论就价格还是设计质量而言，自身在与竞争对手的较量中都处于下风。在其二、三十年的运作历程中，该公司都只是随着政府支出的变化而被动地调整着自己的产品类别。

管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）经常对组织以及他们的领导者陶醉于固守已知的、熟悉的旧事物进行评论。他提倡“有计划地放弃”，也就是应当知道什么时候应该停止做那些已不再起作用的事情。他说：“你必须就你目前正在从事的每项重要活动扪心自问‘如果我们今天还没有开展某项活动，那么接下来重新启动它还会有意义吗？’如果没有意义，那么你就应该考虑放弃它。”

四、安捷伦：组织意愿超越期望

“意愿”这一要素意味着愿意做出超出标准的投入。在一个只拥有很少意愿的企业中，员工通常只是立足于完成自己的工作。而在一个充满意愿的企业中，员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，认为自身的成功和公司的成功须臾不能分离。他们都深信，无论经济景气与否，管理层都将与企业同舟共济。

构建意愿是一件需要投入感情的事情。在充满紧迫决策、挫折和风险性判断的工作中，领导者必须投入相当的精力和时间同员工进行交谈。这就意味着在一种非常个人的、实际的层面上和员工进行交流——向他们解释企业的发展，对于员工的奋斗给予尊重和同情，给员工以希望，并寻求他们的帮助。

意愿这一概念在安捷伦科技公司（Agilent Technologies）的理念中表现得最为淋漓尽致。安捷伦公司是从惠普公司中分离出来的一家高科技公司，它必须裁掉几千名员工，然而，该公司一直引以为豪的是坚持惠普公司创立者比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）的理念“惠普之道”——努力在员工层面获取史无前例的友善感。无论是该公司所采取的裁员管理法，还是该公司一贯实施的维持强有力的社区文化和绩效文化的历史，都使许多被裁掉的员工对公司的做法给予了肯定，而不是感到受骗或遭受了不公正待遇。

激励和意愿密切相关。如果你的组织还在询问“我们应该如何激发员工”之类的问题，那么你就是不懂得什么样的东西能够激发员工。你本身根本无法激发你的员工。你的错误在于只从字面上进行思考——你错误地认为“激励”是你施加在员工身上的某种东西，就像你给机器加油一样。你必须改变这种思维范式，要懂得你所能做的就是创造一种能够有助于激发员工的东西，那就是愿景。激励来自于意义，而领导力也正是以意义为起点的。

五、美国在线-时代华纳：协调一致挑战兼并

在一个智能型组织中，组织架构、系统、流程、规则以及奖励计划通力合作，推动员工实现公司使命。组织领导者必须排除大多数结构性矛盾，提出核心价值主张，推动员工“劲往一处使”，为实现共同的目标而奋斗。

当将两种企业文化拧在一起时，“协调一致”这一理念具有更深层次的含义。两个组织的合并意味着两种文化的合并——这是一个很多经理人往往忽略或者很少关注的简单事实。可以毫不夸张地说，在大多数合并案例中，当事方所表现的共同遗憾就是“我们低估了将两种企业文化融合在一起的挑战性。”

以美国在线-时代华纳公司（America Online-Time Warner）合并案为例，美国在线在网上娱乐和电子商务方面占有统治地位，而时代华纳公司则在媒体产品和有线电视运作方面居市场领导地位，合并似乎是个双赢的选择。但从一开始，专家就警告说这两种全然不同的企业文化，再辅之以不同的领导风格和员工所信奉的不同的意识形态，绝不可能像巧克力糖浆和牛奶混合那样简单地实现融合。二者的合并必将付出一大笔学费！

就许多方面而言，美国在线-时代华纳合并在文化差异方面所受到的约束远远多于财务和营销方面的挑战。美国在线的首席执行官斯蒂文·凯斯（Steven Case）和时代华纳公司的首席执行官李文（Gerald Levin）来自两个不同的世界，他们奉行的是全然不同的产品理念和增长概念。两家公司合并之后，李文和凯斯作为联合首席执行官掌管公司的运作。在新公司的运作中，李文很快就处于次要地位，仅仅在合并后的2年时间之内就以个人原因宣布引退。李文的这一举动打开了对新领导层的竞赛之门，也开辟了一条筛选流程，看哪边的经理人和理念能够占得上风。

当参与合并的公司领导者未能预期和意识到合并过程中的人员和文化因素时，他们常常会发现自己进退维谷，只能使用根深蒂固的制度安排来解决基于文化的种种问题。但当他们对双方员工的努力给予承认和奖励，并且努力实现更深层次的理解、沟通、协作以及共同感的建立时，他们常常发现“制度”问题并不总是那么难以解决。

六、阿美尔：知识配置分享体验

在复杂的商业竞争环境中，创造、转换、组织、分享以及应用知识的能力日益重要。比目前IT界盛行的“知识管理”更胜一筹的是，知识配置（knowledge deployment）使企业能够更有效地发挥其所拥有的各种有价值的知识资源和信息资源的效用。组织智商必须允许知识在整个企业文化框架之内自由流动，必须支持和鼓励全新的理念和发明，必须对质疑现状采取开明的态度。

实施知识配置的一种有效方式就是着重强调知识分享的体验，而不是强调知识本身或者对知识进行加工处理的技术。在某种程度上，下列这种方式似乎更易操作：使员工相互联系，创造一种共产主义社会式的知识观，从而使知识成为企业可以共享的财富。

阿美尔公司（Amil）是南美最大和最成功的健康保险公司之一，该公司深谙知识配置之道。其首席执行官布尔诺（Edson de Godoy Bueno）就在自己的名片上添加了“首席培训官”这一头衔。正如布尔诺所言，这也正是他的经理人和同事对他无比钦佩之处：“拉丁美洲国家的首要之务是人民的发展。没有教育，就没有经济发展；没有经济的发展，就不可能提供工作职位；而没有工作职位，社会次序将荡然无存。除了首席执行官之外，我还将自己视为首席教育官。我致力于帮助阿美尔的所有员工提高他们的生活水准，而实现这一目标的战略举措就是帮助他们学习。”

布尔诺的确是一名非凡的领导者，他能够有效地激发出员工的创造性能量和热情。每次当他邀请公认的管理权威到巴西给公司的经理人发表演讲时，他都会指定一个小团队对这位演讲者的最新著作进行仔细翻阅，找出他们认为有可能在公司加以应用的理念或技巧。然后，他本人开始对这些理念和技巧进行学习和应用。作为一位领导者，他深信，知识的有效应用而不是知识的表现形式，才是关键所在！

七、雅芳：绩效压力聚焦目标

在智能型组织中，每个人都拥有绩效的主张，对应该取得什么目标以及组织目标正确性深信不疑。组织领导人能够促进和支持这种绩效压力感，但是只有当组织的所有成员都将绩效压力视为一套自愿接受的共同期望值和一种获取成功的运营规则时，绩效压力才能发挥最大效用。

绩效压力的隐含之意就是应当将组织的资源集中用于最重要和最有可能产生盈利的几个关键领域。切忌不要将你的能量和员工的能量浪费在企业本不该从事之处！

个人护肤和化妆品制造商雅芳公司（Avon Products）的运作主要依靠业余的上门推销人员所组成的垂直网络进行。不知怎么地，该公司认为拥有一家药品公司将有助于自身更好地发展。当雅芳公司的核心市场逐步稳定，销售停滞不前时，公司的高层管理人员开始寻找多元化发展的机会。于是，雅芳公司和企业家约翰·福斯特（John Foster）达成交易，收购后者的福斯特医疗公司（Foster Medical）。

福斯特努力尝试在雅芳公司环境中发挥应有的效用，但事隔不到1年就带着满腔的恼怒离开雅芳公司，重新创业。不久以后，雅芳公司就彻底控制了这家医药公司，但最终还是分拆了事，注销了巨额的呆坏账。

在战略规划和聚焦绩效的背景之下，仔细考虑企业能够顺利拓展的领域乃是重中之重。但这并不意味着企业不应当对不熟悉的领域进行投资，前提条件则是企业必须切实理解取得成功所需的种种要素，必须对组织是否拥有——或者能够学习——这些要素做到了然于胸。

组织智商以及它的7个维度，实质上就是各个层面的智能以及各个层面的领导力。诚然，那些通过正式程序当选的领导人必须做大量的工作才能创造出使组织智商兴旺发达的条件，但仅仅依靠他们是无法使公司智能化的。组织的所有员工、对组织做出贡献的人、以及与组织的成功具有利害关系的人都是造就智能企业的关键角色！