离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用， 主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

1.离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

2.离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。

3.空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。

经理人离职成本的构成

　　一、成本增项

　　1.离职现金成本主要是公司在离职经理人任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费、离职经济补偿、有关部门办理经理人离职手续、与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼等发生的直接现金成本。

　　2.替换成本/选拔成本主要是企业招聘新经理人就招聘、甄选、录用、安置等丁作发生的成本或内部选拔新经理人发生的成本。

　　3.替换机会成本指招聘或内部选拔面临多个选择时.选择其中之一而没有选择其他人的成本4.交接、培训成本即办理职位交接的成本和为胜任职位所发生的必要的培训成本。

　　5.损失的效率成本主要是前任未完成的投资、项目等未能达到后任延续.造成投资损失甚至重置投资：前任遗留问题被搁置得不到处理等.造成企业效率下降、业务受阻；后任的管理能力不及前任导致企业效率下降、管理倒退等。

　　6.损失的资源成本主要是知识产权、公司历史、文化的流失；客户、供应商和政府关系等的中断、或需要加强维持和恢复；离职经理人的管理艺术、积累的经验、人格魅力的流失等。

　　二、成本减项

　　1.新经理人的绩效优于离职经理人。新经理人更适合企业，推动企业更快地发展或获得更大盈利。

　　2.新经理人带来的资源。主要是新经理人的管理经验、艺术、社会关系、经营思路、创新思维等。

　　3.新经理人在企业内产生的短期和长期的积极效应。主要指新经理人的人格魅力、对企业文化及员工的影响。

　　经理人的离职成本增项之和减成本减项之和就得出经理人离职成本净增值。当然，并不是每个经理人的离职成本都包含上述成本所有项，有的只是其中几项。

经理人离职成本的分类

　　1.直接成本与间接成本根据成本构成与经理人离职的紧密程度可将其分为直接成本与间接成本.即有形成本和无形成本。经理人离职直接成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训成本、损失的资源成本等：经理人离职间接成本有：替换的机会成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等。直接成本受到企业重视，间接成本不容易受重视，但往往是间接成本的损失更大，影响更深远。

　　2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根据成本可控与否，分为可控成本、不可控成本与不完全可控成本。经理人的离职可控成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训成本；不可控成本有：替换的机会成本。而损失的资源成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等是可以防范的.称为不完全可控成本。

经理人离职成本的防范和控制

　　1.制度上防微杜渐(1)建立选拔、招募经理人机制国外的跨围公司都建立了接班人培养制度.杰克·韦尔奇认为在选CEO的时候.你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。一般来说，危机中或从创新为主的企业，采用招募方式的较多；而持续发展的公司，通常是内部选拔为主。

　　(2)离职交接制度、离职审计制度经理人的离职应严格交接手续，对CEO、CFO、市场总监等还要进行离职审计。如市场总监离职前突然销售增量很大.有可能增量销售是虚假的.可能会影响到以后一段时间的销售.也可能在后期会有退货发生，而其目的只是为了拿到高额提成或奖金。CFO在离职前的往来付款、信用额度和信用期的审批等都是离职审计的重点。

　　(3)工作报告制度中国人不愿意思维共享，经理人的经营思路、创新思维往往不愿透露给别人。因此，企业要建立经理人工作报告制度.及时整理经理人的思路和办法甚至是后续办法.把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。这样，即使经理人离职，企业也能延续他好的管理思路和方法。

　　(4)绩效考核制度建立合理的经理人绩效考核制度，要改变传统重视量和利的观点，对经理人的考核，要重在持续、健康、稳定发展的指标上。例如对CEO的考核.如只是重视利润业绩.则易导致只重视短期利益不管长远发展。好多子公司经理为不影响当前利润，对前任遗留问题不处理，对现有资源掠夺性使用.损害企业长期利益。

　　当然制度建设还有其他很多方面，这里不再赘述。

　　2.加强团队建设通过加强团队建设，团队内实现资源共享，从而分散和降低组织对个人的依赖性，使经理人的个人资源成为企业资源，经理人的离职影响也降到最低。

　　3.加强企业文化建设创造良好和谐的企业文化氛隔。追求组织与个人的共赢，优秀的企业文化能够很好地防范和降低经理人的无形离职成本。杰克·韦尔奇认为，聘用或选拔人才，符合公司的价值观是最根本、最重要的。

　　4.经费上要保证财务上建立相应的经理人离职成本科目，对经理人的离职成本进行核算，并预提一定的经理人离职经费，在经费上保证经理人的离职、招募和选拔。

　　5.与外脑合作与外部专业的人力资源公司、猎头公司等外脑合作，结成长期战略同盟，让他们全程参与经理人的选拔培养工作，进行人事外包也是降低经理人离职成本的趋势。

　　我国饲料企业经理人离职频繁。经理人的离职成本高居不下.防范和控制经理人的离职成本不仅是企业的行为，更要全行业、甚至全社会的参与，如建立完善的经理人机制和市场?这条路任重而道远，需要大家共同努力。

案例一：最大限度地降低离职成本^[2]

　　案例：案例：年关左右，是跳槽的“高峰时期”，优秀员工为着薪酬或者发展空间“择木而栖“之日，也是用人单位“苦闷“之时。一医药企业的老总刘某就为员工的跳槽问题“一筹莫展”，用他的话说就是“损失惨重“：一个优秀员工的离职不怕，问题是其他的员工也“蠢蠢欲动”i旧员工离去，新员工接不上，～些客户面临着流失i有员工跳槽，公司议论纷纷，流言蜚语多，不少员工出工不出力，绩效大不如以前；随着员工的跳槽，公司的商业秘密面临流失的风险? ? 刘总也认识到，员工跳槽对公司来说也不一定就是坏事，问题是如何才能将员工离职的成本降到最低呢?每位人才的离职都会使组织付出高昂的代价，为了填补职位空缺，新员工的招聘与训练都需要成本，人才离职前心不在焉，绩效不佳也是成本，如果把技术与客户带到竞争对手那里则是更大的损失，组织不但要花额外精力进行工作交接，团队运转也会受到一定的干扰，有时还会对士气和凝聚力产生负面影响。

　　对策：

　　挽留住最有价值的人才。

　　当一位人才提出离职请求时，其上级一定会想：他为什么辞职?是同意让他马上离去，还是要做出挽留?是去是留?关键是首先要判断这名员工的价值。判断一个人才的价值主要要考虑以下五个因素：

　　1.职位工作价值。这名员工从事的是管理职位，是技术职位，还是普通职位?这个职位对于整个组织是至关重要的吗?这个职位的资格要求高吗?目前人才储备库里有填补这一空缺职位的人才吗?

　　2.个人价值。这个价值可以用过去该员工的工作业绩来衡量，也可以按其为组织创造的预期效益或价值来衡量，但有一点，有的人过去为企业做了很大的贡献，然而随着时间的推移，已不能满足职位要求，但出于建构“大家庭式” 的组织文化的考虑，不能轻易放弃。

　　3.职位的敏感度。该职位掌握着组织核心秘密吗?该职位是处于组织食物链的上层吗?该职位涉及组织的财务吗?

　　4.个人影响力。有的人也许并不担当组织的高层管理职务，但可能会有很大的影响力，该员工是正式群体的“意见领袖”吗

　　?该员工的好友中有多少在本组织任重要岗位?该员工的离职对其他人影响大吗?5.人才的可替代性。低层次的岗位，一般对素质的要求不太高，也比较容易填补，高层次的人才相对比较稀缺，替代性较差。

　　如果组织十分想留住这位有价值的人才，那就没什么事比立即做出反应更重要的了，任何超过5分钟的延误，都不应该，你应该立即做出反应，一是表明人才问题的重要，二是在人才下决心之前争取最大的可能改变他离职的想法。

　　谨慎对待敏感性离职。

　　对于敏感性职位的人才离职处理尤其要慎重，敏感性职位一般来讲是指组织的高层管理职位，市场营销和技术部门的骨干，组织的核心财务人员等。

　　对待高层管理人才，一定要有明确的管理制度与方法，因为高层管理人才的离职将直接影响到组织部门之间的关系和人际关系，影响到所有组织成员对组织的态度，影响到组织文化(如组织的形象、产品、服务等)，甚至影响到整个组织的运营理念和战略决策。

　　对待技术骨干，一定要评价其本人对组织的贡献潜力，评价他的可替代性，评价他的发展潜力以及他今后的发展方向。

　　需要强调的是，绝对封锁辞职消息对组织与人才来说都很重要，对人才来说，为他改变初衷消除了一个外界影响的障碍，因为外界因素有时会导致人才心理压力增大，如果其他人不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境，组织在处理意见公布之前，也能有更大的回旋余地。一切都要等面谈后再说。

　　如果不进行离职面谈说明缺乏规范的人力资源管理程序，失去了进一步挽留人才的机会，也失去了改善组织管理水平的机会，还会对组织文化产生不利影响。如何做好离职面谈呢?做好面谈前的准备。面谈地点主要选择在轻松、明亮的空间。准备好离职者的个人基本资料，离职申请书、考核记录，并事先与该员工的直接上司和周围同事进行沟通，以便正确掌握该人才离职的真正原因，并确定组织挽留人才的底线与方案。

　　注意掌握面谈的技巧。可以先帮离职者倒杯水，营造轻松的气氛，以善意的动作缓和有点对立的场面，一般而言，离职者都会有种忐忑不安的心理，一定要营造缓和的气氛，才能与离职者进行真正的沟通，在面谈过程中，应随时察言观色，设法表示对离职者观点的同情，专注倾听离职者所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当时提出问题，并做出必要的解释，在适当时机，亮出挽留人才的底线，当离职者产生防卫心理时，应该及时关心他的感受，不要唐突地介入问题，并真诚地感谢他的建议，要将面谈重点记录下来，便于以后分析整理。

　　做好面谈后的分析与改进。要将面谈记录进行汇总整理，进行必要的分析，针对离职者提出的建议和离散原因，提出改进措施和意见。

　　防止员工大批量辞职。

　　每逢年初，也是各公司大换班的时候，多数人也会等拿了薪水而跳槽。当然员工跳槽的原因很多，而且是无法避免的事，但如果你发觉在同一时间，有大量员工辞职，应仔细找出原因所在。

　　这种突然出现大量员工辞职的原因，可能是：1.公司内有不利传言四散；2.某部门主管拉拢下属跳槽；3.公司内有剧烈的派系斗争；4.某主管工作不力，部下纷纷辞职。对于第一项，公司先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如某会计部职员发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路：或传言老板移民，有意出让公司等。堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚公司的实际情况，例如，公司去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且公司资金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系的领导人，对他们的私斗严加斥责，并重申如情况不改善一定将各派领导人撤职。如是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，行事不公，可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来可以反映出公司知人善任，对公司内每一环节也十分清楚。

　　现代研究证明，人才是经过后天的熏陶努力而铸就的，既非天生，就必然会有失误之时，能否留住人才关键是看我们这些用人才者是否有宽大的胸襟来包容人才偶尔犯下的错误。作为管理者，能否留得住人才，不但关系着自己事业的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之后，不能为其他人所左右，而要驾驭人才来真正实现自己的伟业，这也是至关紧要的问题。留住人才留住心。我们强调作为企业的领导一定要留下有用的人才，但最好的办法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

　　办妥离职交接。

　　员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术资料和客户信息。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强了技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。另外，很多员工跳槽，也正是因为公司的规章制度不健全、管理混乱造成的。他们认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等管理建设，是稳定员工的基本途径。

　　要严格规章制度和程序，离职交接和工作安排要有章可循，不要因为个别人才的离职而乱了阵脚。有的公司制定了<员工离职办法>或<员工离职处理细则>，提出了具体程序要求。如：— — 员工因故辞职，应填写<员工离职申请书>，并依<分层负责办法>的核决权限呈报。

　　— — 公司所有正式员工离职应于一个月前提出书面申请，试用期员工或未签订劳动合同者离职，申请应于7日前提出。

　　— — 员工获准离职时，由人事科发给<离职通知书>，依规定办理移交手续。

　　— — 离职员工应填写<移交清册>一式三份，并由移交人及监督人签名盖章，移交清册由移交人、接交人各持一份，人事科留一份备查。

　　— — 需移交物品包括：现款、有价证券，账表凭证、原材料、财产设备、器具、公章印信及其他证明个人具有本组织身份特征的证明，如出门证、规章、技术文件、业务等有关资料。

　　— — 凭<移交清册>到人事部门办理合同解除手续。

　　— — 移交应由本人直接办理，若因调任外地、病重或其他原因不能到组织亲自办理的，可以委托他人代为办理，但所有责任都应由原移交人员负责。

　　— — 双方交接检查移交明细，发现亏短舞弊时，应会同移交人报告上司，倘有隐匿，自负其责等等。