目标成本分解是指将综合平衡并得到全体职工认可后的总体目标成本值进行分解，落实到企业内部各产品、各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的奋斗目标。目标成本的分解是目标成本预测的最终结果及其目的，分解目标成本时应结合企业的实际状况进行。通常可以首先将总体目标成本分解到各种产品，然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。

目标成本分解的方式大致上可以分为按物为分解对象与按人为分解对象两种。

按物分解,又包括按功能别分解、按构造别分解、按成本要素别分解;按人分解则包括按团队别、小组别或个人别分解。

(1)按功能别分解

在产品开发设计过程中,对有必要进行功能分析的产品,或者处于导入期及成长期的产品,往往采用按功能别分解的方法。

功能别分解是指将产品目标成本分解为该产品各功能的目标成本。其步骤为,首先分解为大的功能分域成本,再向中功能分域分解,最后再向小功能分域分解。必须注意,功能分域评价时必须用产品用户的观点来进行评估。

(2)按构造别分解

倘若产品的基本构造及其运作方式大体己定型,该产品的技术发展速度又不大快,或者由于为抢占市场开发时间急促而难以拿出新构想的产品,往往采用构造别分解的方法。

按构造别分解实施的方法通常为,先将产品的构造作粗略的区分。可以根据经验评估各个构造的重要程度,或者按历史上类似产品的成本构成比,将其作为合理的分解基准,据此进行目标成本的分析。也可参考上述基准,依据企业的战略、政策加以调整,据以分析目标成本。实务中有多种构造别分解法,如构造群别、购件别、中间产成品别等。

(3)按成本要素别分解

一般在功能别或构造别分解之后,再进一步按直接材料如加工费等成本要素别进行分解,分解之前必须预先确定成本要素的项目,至于要素应划分到何种详细程度才算合理,则因例而异。如果能够就成本要素别分解目标成本,则制造过程的工序、工法的采用就有了明确的依据,这有助于在设计阶段的成本控制,进而对制造阶段标准成本的设定也有指导作用。

(4)按开发设计人员别分解

按物分解目标成本是针对客体把努力目标作详细的限定,这固然重要,但究其实质是就事论事的方式,如果能按人分解目标成本,则把努力目标归属为人这个能动的主体,有利于促进人的行为动机,具有按物分解所不可替代的作用。

上述按物分解的三种方式属性上并无差别,只是分解的宽严程度不同而己,按开发投计者个人别分解则是其中较为严格的分解方式,即须把那些按功能或按构造分解的产品交由谁担当开发设计者,把截止特定工程项目完成前所需的作业明确化,即把最终的作业称为第一层作业,为完成第一层作业所需的一些作业称为第二层作业,进而把完成第二层作业所需的一些作业称为第三层作业,以此类推,将所有作业系统化,系统化的程度则由工程项目的规模与繁简决定。全部系统化后,再向各开发设计人员交待任务,由此决定了开发设计人员各自的责任。

按开发设计人员分解目标成本可以促进人的成本意识,有助于保证目标成本的达成。

以上的几种分解方式如若能结合使用则是一种比较理想的方式。首先,可以按功能分域分解目标成本,使得目标成本在开发阶段逐渐落实;当构造的轮廓大体趋于明确时,再进行构造分解,然后将各构造的设计人员的责任落实,分配各人员应承担的目标成本,设计人员以此目标为努力方向,着手设计产品。

目标成本的分解应以自上而下原则按照企业的组织结构逐级分解，落实到各个责任中心，并且其多为非一次性完成的，需要一定的循环过程。自上而下分解到各单位的目标成本不一定就是各单位可以实际完成的，带有许多的行政指令性色彩。所以在指标下达后，各单位还要根据自身实际情况对其承担的目标成本进行可行性论证并提出合理的建议，即再按自下而上的顺序对目标成本进行可行性分析，使目标成本分解建立在科学合理的基础之上。

由于实际情况的千差万别，我们无法追求一成不变、标准统一的方法和程序，每个企业应根据自身特点和管理要求选择目标成本分解的方法进行分解。以笔者工作的企业为例，企业发生的各项成本费用按其用途，可分为计入产品成本的制造成本和一次性计入当期损益的期间费用。在实际成本管理工作中，我们确定目标成本时也多是按这一分类方法分别确定出目标制造成本和目标期间费用。具体如下：

1.目标期间费用的分解，包括管理费用、营业费用、财务费用。管理费用大多属于固定成本，如折旧费用，也有相当部分具有变动费用的性质，如业务招待费、坏账损失、管理人员工资、办公费等，对于这些变动费用我们采用比例控制的方法，在企业各相关职能管理部门进行分解。期间费用的发生大多与企业当年生产产品的产量关系不大，更多的是取决于各管理部门的自身活动，或是自身经营管理活动的耗费，或是管理职权所能控制的，所以我们对于管理费用应按预算以归口管理的原则相应地划分到各个部门并由其控制发生。例如，将总的办公费预算分解到各个具体管理处室，包括其自身发生的可以控制的各种费用，而对于整个企业发生的管理费用，由于它不同于办公费是某个部门的自身费用，所以应按其性质和管理控制主体指定特定的部门对其进行控制，并作为考核指标的一项。例如，我们上交的各种社会保险与企业的人数和工资水平密切相关的，而劳资部门拥有控制本单位人员数量的权力，所以其应为劳资部门的工作指标之一。财务费用是由于企业融资而发生的，财务部门作为企业当家理财的部门，对于降低融资成本、控制利息支出起着重要作用，所以财务费用的预算就是财务部门控制的指标，由其负责。营业费用的多少与销售额相关，由销售部门负责，应将其全部分解落实到销售部门。

2_目标制造成本分解。如果企业生产多种产品，我们要先将总体的目标制造成本分解到各个产品的目标成本中，然后将各产品的目标制造成本结合企业的生产工艺流程、组织体系和各项费用的发生继续分解，直到最终分解到“直接材料”、“燃料及动力”、“工资及福利费”、“制造费用”等成本项目中。

(1)直接材料。指构成产品实体的各种材料的金额，其金额为消耗量与材料单价的乘积，在实际工作中我们为材料制定计划单价，用以区分由于实际供应价格的变化对各生产单位的不可控影响。消耗量是在生产过程中的耗费将其乘以计划单价得到计划金额下达给负担生产任务的单位，由其进行控制，而采购与计划单价的差额应下达给供应部门。

(2)燃料及动力。用以反映发生的动力金额，其金额为生产部门的生产用电量与单位电价的积，与材料指标分解同样的道理，由于用电量的大小决定于生产部门，而单位电价是动力部门控制的，所以我们将计划金额指标下达给各分厂，而将动力车间视为一个利润中心对其下达一定的利润指标。

(3)工资及福利费。其为生产产品的人工耗费，它的大小取决于生产工人的工资水平及劳动效率。

(4)制造费用。其多为间接费用是进行生产的辅助性费用，其中大修与折旧、取暖费均为不可控成本，指标虽然归集在车间却应下达到有关部门。对其可控部分应编制弹性预算，下达到各单位。

目标成本分解是进行成本控制的重要环节，通过层层分解，我们将目标成本落实到各责任中心，为今后的控制和考核提供依据，保证目标成本的实现。