百思买集团
1.百思买集团简介
百思买是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
- 百思买企业集团包括百思买零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。
- 百思买的发展宗旨是：百思买公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
- 百思买坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”本着这一宗旨，从2002年下半年起，百思买零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是百思买音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
2.百思买的四大经营特征
当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。其经营特征有：
1.业态模式单一，不断降低成本
百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店＋连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。
百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。
2.服务和在线交易是制胜的法宝
打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。
这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。
此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。”
3.自建购并双向扩张
百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第 45位前生至36位，2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。
4.与供货商关系紧密
百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
3.百思买经营方式的提示
在收购江苏五星电器六个多月后,百思买终于在上海开出了以“百思买”命名的第一家门店.面对这个还处在襁褓中的大块头,国内的家电零售大鳄们表现得极其不易为然,我们只能从国美苏宁高管的对外言论中揣测他们的想法---从规模和发展速度上讲,百思买在三年内不会成为国内家电连锁的威胁,当然,凭借数百家门店,数百亿的营业额,覆盖全国的门店网络,还有在部分区域的绝对优势国内的家电连锁零售商(包括评论家)们完全有理由相信这个挂着可爱黄色价格标签的小兄弟不会在短期内掀起什么风浪,毕竟,从单店营业额来看,他太小了,毕竟,他的开店计划保守得有点可笑了,而且,从百思买徐家汇店的商品组合和品类销售占比来看,他和国内的家电连锁似乎还谈不上直接的冲突和竞争.
多一些消费者关注
百思买开业似乎给我们带来了一些新的东西---货架代替了柜台,统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜,百思买员工代替了厂家促销员,宽敞的店内空间,产品关联陈列,直接的商品体验代替了促销员介绍和机模,没有吊旗和海报,没有签名售机,当然,他们也有中国特色的返券.
货架取代柜台,直接的商品体验,商品按品类陈列,统一的装修...所有这些形式背后的核心在于对消费者的关注.不管你对于价格是否敏感,作为一名消费者,你总是不会拒绝更宽敞和轻松的购物环境,你总是不会拒绝对你即将购买商品的直接体验,作为中国消费者,如果你更习惯于接受返券,为什么不呢?
少一些无用功
特价机,返券,签名售机似乎成了国内家电连锁价格竞争的三板斧,不论是哪家的新店开业,在铺天盖地的报纸广告和DM背后似乎总是这么几招,在最初几年的轰轰烈烈之后,消费者开始审美疲劳,而零售商们似乎也开始审视这些手段的有效性,毕竟在开业的短暂辉煌背后是不仅仅是利润的损失,还有虚假广告造成的零售商信用丧失,大量的消费集中释放后店内冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了这三板斧之外,店外永无休止的厂家路演似乎也成了家电连锁竞争的必要手段。
在过去的两年中,我和我的同事也曾经多次和国内的家电零售商和制造商讨论过这些问题:对于零售商而言,虚实参半的特价机是否能够培养消费者对零售商的忠诚度,签名售机对于消费者的价值何在?店外的路演这种形式大于内容的促销方式对于零售商是否真正能够起到聚客的作用?在这些讨论中,对方往往希望我们能够理解这些都他们是“打击竞争对手”的必要手段,至于对消费者有什么价值似乎没有人提到过。
百思买开业了,面对同样的竞争对手,没有签名售机,没有厂家路演,没有1元特价机,(当然,还留了返券这个尾巴).没有这些活动的百思买,一楼和二楼的销售看起来也还过得去.如果在高峰期,你总是能看到有七八台笔记本电脑在试机,有四五个顾客拎着电脑出门.国内的家电连锁零售商和制造商也许是时候考虑一下哪些活动在给消费者创造价值,哪些活动对供应商或零售商单方面产生了效益,而哪些活动则完全是一种习惯,减少这些已经习惯的无用功所节约的人力和物力,可以为零售商和制造商双方面创造直接的效益。
通过商品管理和服务延伸提升利润
如何提升利润一直是家电连锁零售所面对的重大问题,由于直接的价格竞争,各大零售商的利润已经非常低,而现在,除了继续扩大规模,压榨供应商的利润外,零售商似乎可以考虑从商品管理中提升利润水平。
目前还没有哪家家电零售商如此看重这些品类:手机配件,游戏周边产品,家居用品,视听配件和线材. 这些以往和家电关联不大的品类都在百思买的门店里占有相当的面积.这些也许并不是最合适中国市场的品类,我们至少能够得到启发:合理的品类组合能够带动关联的销售,弥补直接的价格竞争带来的利润损失。
除了直接的物质产品,百思买还销售一种没有任何直接价格竞争的服务产品---“安心保”,虽然现在消费者仍然没有普遍接受这种付费服务方式,可谁又能预测未来几年的情况呢?试想一下,如果在未来五年有10%的百思买顾客接受这一产品,这个产品将为百思买提升近0.5%的净利润.这对于平均利润率不足5%的国内家电连锁来说可谓意义重大。
从去年百思买收购五星电器之后,家电和IT零售商们都在关注百思买门店开业,单纯从百思买实现国内业务的内部整合和区域性门店覆盖所需的时间来看,三年之内百思买当然不会影响到国内大型家电连锁在其核心区域的市场份额,但是,如果我们能够从另外一个方面看,百思买的经营方式即使不能为国内同行所借鉴,也可以作为一种提示.商业竞争中从来就不会排斥相互的借鉴和模仿.面对百思买,除了不以为然,我们似乎还能做的更多。
4.百思买寻找中国模式
试水双品牌
从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。向中国的家电厂商采购商品，成为办事处当时的主要任务。
从采购入手，百思买进一步了解本土供应商。到2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72%，海信、海尔、长虹、厦华等都是它的重要供货商。
其实，中国家电行业每年5000亿元年销售额，才是吸引百思买下定决心进入中国的最重要原因。从2005年开始，百思买开始在中国寻找门店资源，并欲出手位于北京马甸的原宜家卖场，但不料中途被黄光裕旗下的鹏润电器截杀。
山重水复之后，百思买在2006年5月，以1.8亿美元的代价控股五星电器。按照双方的协定，五星的品牌将保留。这也坚定了百思买走双品牌道路的决心。
五星电器内部人士吐露：所谓双品牌，就是在五星的大本营江浙地带，仍然以“五星”品牌为主，伺机扩张；而在国内一线城市，要以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。
挑战潜规则
在上海店开业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人员，全部是清一色的百思买员工，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电供应商们，对于百思买的模式显然并不太放心。
但让国美、苏宁和众多供应商关注的，还是百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。
所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。
在家电连锁专家罗清启看来，百思买先付款后拿货，是把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。
价格争论
根据上述原则，供应商的产品进入百思买后，就完全由百思买来摆放，销售。这一策略的实施，决定了它必须给予供应商更多的利润，否则就不能吸引更多的供应商。
这也就不难解释，在百思买店内的商品设置坚持锁定高消费人群，那些低毛利的家电产品在店内基本难觅踪影。换句话说，百思买和国美、苏宁的竞争将不是价格战的竞争。
实际上，即使是饱受国美、苏宁欺压的供应商们，对百思买的模式也没有更多的信心。有消息称，正是因为部分供应商不能接受百思买的运营模式，间接导致原本上半年首店的开业延期至今。
百思买似乎还在寻找自己的中国模式，一旦我们找到好的模式，我们将迅速复制。这或许也正是本土家电零售商所害怕的。