物流团队是指可以针对客户综合的、个性化的物流服务要求，按照客户的特点进行物流过程纵向重组，形成综合的、一体化的物流服务项目，从而和客户的整个供应链的运作紧密结合。

各物流企业大力培养的新一代物流精英已成为公司业务发展的核心与动力，公司精心打造的物流团队是公司业务运作的中坚。

1、 清晰的目标

高效的团队对于要达到的主要目标有清楚的了解，并坚信这些目标包含着重大的意义和价值，而且目标的重要性激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为实现团队目标做出承诺，清楚地知道他们做些什么，以及怎样共同工作完成最后的任务。物流团队奋斗的大目标是：第一，在每一个过程框架中完成的工作有利于综合，综合后的群体目标即以最小的投入取得最大的产出；第二，所有的努力都必须集中于为客户增值。这两个目标短期内可能有冲突，但从长远的眼光看，两个目标应该是一致的。

2、 相关的技能

高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。高效的物流团队不仅需要具备丰富的物流专业知识，特别要注意有关法律法规的差别，而且物流团队除了必须具备团队及企业内部协调能力外，还应当具备与外部客户协调的能力。有精湛技术能力的人在传统的职能部门可能做得很不错，而高效的物流团队还需要他有处理群体内关系的高超技术。

3、 团队合作和奉献精神

物流服务的物流特性表现为一种网状结构，这个网是由多个节点和连线构成的，任何一个节点出现问题，又没有得到及时妥善的解决，就有可能造成重大的损失。

所以在作业过程中，团队成员要在做好本职工作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点，使信息传递、业务交接达到无缝化状态。如果没有这种团队协作和奉献精神，就不可能将整个线上的作业点有机的结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确的完成繁杂程度较高的物流服务。

4、 一致的承诺

高效的物流团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一直承诺。一种物流活动仅当其对客户价值做出贡献时，其存在才被认为是正当的。所以一项物流承诺必须给予这样的动机，就是客户需要一种特殊的活动。团队核心成员必须培养这种能对外在因素进行思考的能力。另外由于物流服务有常常会涉及到客户商业机密这一特殊性，也要求物流团队成员不仅仅忠诚于团队，还要忠诚于客户。

5、 良好的沟通

物流服务的特征之一是客户参与到物流方案设计、设施及评价的全过程，物流团队成员在工作中需要时时与人协调沟通、与上下游环节岗位人员进行协作。这是高效的物流团队必不可少的特点。时间是衡量物流服务水平的要素之一，他要求团队成员信息交换必须及时，这些信息包括各种语言和非语言信息，另外还需要保证各种渠道的畅通。

此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通地的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。

6、 恰当的领导

现代物流活动不可预测因素多，应用资源庞杂，流动空间广，质量难以控制，运营风险大。所以在物流项目的实施过程中，有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们大多要向成员阐明这些风险，但同时又要鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效物流团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们告诉团队可能的风险和困难，并对他们提供指导和支持，但并不试图去控制它，因为一线工作人员对实际情况更清楚。一些管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，但仍然有些习惯于专制方式的管理者无法接受这种新观念，这些人应这种方式或通过领导培训逐渐意识到它的益处，并应用于今后的工作。

7、 内部支持和外部支持

要成为高效物流团队的最后一个必须条件就是他的支持环境，不论是企业自身、合作伙伴或客户的管理层均应给团队提供完成工作所必需的各种资源。外部支持有时难以获得，这要求核心成员需要和他们沟通协调，有时甚至需要管理层出面协助。

一个企业就是一个组织，企业内部的员工就是组织的细胞，只有不断地给细胞补充和提供营养，细胞才有活力，所有的细胞才能内聚成强大的动力，由此使企业具有强大的生命力和战斗力。

一个高绩效的物流团队至少应包括三种不同能力类型的成员。

其一，具有物流技术专长的成员,能够胜任某一具有技术难度和挑战性的物流工作任务；

其二，具有物流专业问题解决和决策技能的成员，能及时发现并提出问题，接受有益建议,做出有效决策；

其三，具有良好沟通技能的成员,善于积极倾听和反馈,能妥善处理人际冲突。这三类成员的有机组合,为创造一个高绩效的物流团队奠定了良好的物质基础。

管理者构建高效物流企业管理团队应采取如下几点策略：

1. 建立组织共同远景。任何一个组织都有其目标。

“组织目标”这个词对人们心弦扣动的能力长期以来大为减弱, 而美国当代管理学家彼得·圣吉以“共同远景”来重新命名之后, 引起了人们的广泛共鸣。所谓“共同远景”就是“愿望”与“远景”的结合, 他既能够体现组织未来发展的远大目标, 又能够体现组织成员的共同愿望。人们之所以如此热忠于建立美好的共同远景, 是因为它能带给组织强大的内驱力, 激发组织及其员工的创造力, 增强组织的凝聚力。高效的物流团队对于要达到的主要目标有清楚的了解，并坚信这些目标包含着重大的意义和价值，而且目标的重要性激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。

2.提倡团队合作和奉献精神。

中国有个尽人皆知的谚语故事：“一个和尚挑水吃, 两个和尚抬水吃, 三个和尚没水吃。”这个故事讲的道理连小学生都知道。今天换一个角度来分析, 我们把三个和尚比作某些组织, 当这些组织有一个和尚时,输出的是一担水, 两个和尚时输出的是一桶水, 三个和尚时输出的是零——没有水。物流服务的物流特性表现为一种网状结构，这个网是由多个节点和连线构成的，任何一个节点出现问题，又没有得到及时妥善的解决，就有可能造成重大的损失。因此，在作业过程中，团队成员要在做好本职工作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点，使信息传递、业务交接达到无缝化状态。如果没有这种团队协作和奉献精神，就不可能将整个线上的作业点有机地结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确地完成繁杂程度较高的物流服务。

3.充分进行内部沟通。

善于沟通, 可以使团队内部凝聚力增强。传统金字塔式的组织内的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的, 不可侵犯的, 这使得下属对待上司心惊胆战。如此, 则不可能产生一个良好的工作氛围。团队要努力改变的正是等级制带给人的压抑, 应尝试着创造良好的工作氛围。物流服务的特征之一是客户参与到物流方案设计、设施及评价的全过程。物流团队成员在工作中需要时时与人协调沟通、与上下游环节岗位人员进行协作，这是高效的物流团队必不可少的特点。时间是衡量物流服务水平的要素之一，因而要求团队成员信息交换必须及时，这些信息包括各种语言和非语言信息，另外还需要保证各种渠道的畅通。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。

4.构建合作型团队。

团结合作是人类生存、发展的要求, 也是当今时代的要求。学会真诚合作是21 世纪人才的必备素质。当今世界竞争激烈, 合作愈加重要。一个团队取得胜利、成功的决定性因素是良好的真诚合作。高效的物流团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力以及能够良好合作的个性品质。高效的物流团队不仅需要具备丰富的物流专业知识，特别要注意有关法律法规的差别，而且物流团队除了必须具备团队及企业内部协调能力外，还应当具备与外部客户协调的能力。有精湛技术能力的人在传统的职能部门可能做得很不错，而高效的物流团队还需要他有处理群体内关系的高超技术。

5.建设明礼诚信的工作体系

诚信是企业立足之本,发展之源。早在18 世纪弗兰克林就指出：“信誉就是金钱;影响信誉的微不足道的行为,都要注意。”诚信意味着企业的信誉,意味着企业的生命。企业重承诺、守信用,就会在消费者心目中树立起一种良好的信誉和口碑, 企业的无形资产得到了积累和升华, 其能量在以后的市场经营中就会逐渐释放,支持着企业的持续发展的后劲。离开了诚信,企业就失去了存在的基础, 更谈不上企业的长久发展。物流行业的特殊性决定了高效物流团队成员不许对团队表现出高度的忠诚和承诺，我们可称之为一致承诺。一项物流活动仅当其对客户价值做出贡献时，其存在才被认为是正当的。所以一项物流承诺必须给予这样的动机，就是客户需要一种特殊的活动。团队核心成员必须培养这种能对外在因素进行思考的能力。另外，由于物流服务常常会涉及到客户商业机密，因而要求物流团队成员不仅仅限于忠诚于团队，还要忠诚于客户。

6.营造内部支持和外部支持的氛围

现代物流活动不可预测因素多，应用资源庞杂，流动空间广，质量难以控制，运营风险大。要成为高效物流团队的最后一个必须条件就是支持环境，不论是企业自身、合作伙伴或客户的管理层，均应给团队提供完成工作所必需的各种资源。从内部条件来看，高绩效的团队应该拥有一个合理的基础结构、包括适当的培训，一套公平合理的用以评估员工绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。但外部支持有时难以获得，这要求核心成员与他们沟通协调，有时甚至需要管理层出面协助。

在传统的企业中，员工们的态度和行为深深浸染着等级意识；对处于高效物流团队文化的员工们而言，他们需要具备不同的行为和态度。但冰冻三尺非一日之寒，员工们以往的工作作风往往还在继续，这不仅包括一般员工还包括管理层。

许多物流企业尤其是从传统的职能型组织转型而来的物流企业，他们的员工不满于"指挥-控制"的模式还在大行其道。然而他们也形成了一种感到心安理得和安全的行为模式。有些从某个职能部门调到物流团队的员工，新工作岗位的新鲜感并没有激发他们的工作热情，而是成为无所事事者：他们不想对工作负责，也不享受工作成果；他们不乐意主动创新，只是被动地等着领导的指导或督促；他们不乐于为团队做贡献，却隐晦地与团队文化做抗争。

有些成员原来在职能部门是核心成员，不能接受物流团队的平等文化，感叹自己的工作地位遭到削弱，仍旧追求自己所擅长的某项职能的成本最小化，而忽略和其他成员的工作联系和信息交流。

新的物流团队文化要求他们改变观念，清楚地明白文化变革的必然性，以及在物流团队他们应该做的工作并承担相应的责任。要求他们为团队、部门和企业的成功做出贡献，积极主动地提出物流流程中存在的问题，希望他们提出流程重组的新见解。这意味着在部门、团队、团队间以及与客户之间，人们必须改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。他们必须克服由于要承担物流风险的责任而引起的恐惧和忧患意识。