1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。1994年，海信集团公司成立。

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。”

1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。

从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。

共用品牌是指企业在自己一个或多个行业的多种产品上使用同一个品牌，这是目前企业界应用最广泛的一种品牌战略，知名家电品牌海信就是其中之一。

共用品牌建设面临以下问题：

1、进一步扩大品牌的涵盖力，与提炼、聚焦品牌的核心价值或核心竟争力之间的矛盾。

目前海信横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、软件等19个门类。在如此宽泛的行业和产品上使用海信品牌，首先要求品牌具有广泛的涵盖力，在每一个行业和产品门类上都要让人觉得专业、可信赖、值得消费。这势必要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，与品牌专家倡导的提炼和聚焦品牌核心价值的经验形成矛盾。一个企业的资源毕竟有限，只有将资源组合利用实现少数单纯的目标才可能获得成功。而且越是跨行业、跨产品多，越需要在品牌塑造时注意品牌聚焦。

2、如何正确处理共用品牌和产品品牌间的关系，也就是如何增强共用品牌管理的执行力度。 无论在概念上还是实际执行上。共用品牌和产品品牌都存在较大的区别，例如“海信”是企业的共用品牌，而“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌。共用品牌因为统领产品的高度比产品品牌高，所以在内涵包装、宣传方式上更显宽泛，最终造成的品牌印象就不尽相同，比如人们会对“宝洁”和“飘柔”作出不同的联想和描述。两者属性不同。而且操作的部门又不一样，共用品牌由企业、集团市场部或品牌部负责，产品品牌由产品公司的市场部负责，所以处理两者关系、协调操作规范就成了品牌运作中的主要问题，而且由于现实中本位主义的影响，解决这个问题尤显棘手。

3、如何保持品牌延伸的理性，避免过度延伸和多元化陷阱。

企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，然而，当共用品牌内涵建设或企业综合管理水平不足时，一种过度延伸和多元化的陷阱就会形成。海信实行多元化经营战略时间已久，尽管终日如履薄冰，也积累了大量有价值的经验，但在市场中仍时刻面临品牌过度延伸的危险。比如在进入相对较早的信息产业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到质疑。不仅如此，因为目前仍没有一个产品进入同行前3名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，难度可想而知，并不像有些企业认为的那样“东方不亮西方亮”。

4、企业面对市场竞争如何正确处理价格对品牌的削减效应。

“价格是双刃剑”，不仅对企业利润如此，对品牌建设同样如此。企业塑造品牌尤其是强势品牌的目的首先是能获得一个高于竞争者的价格。而没有节制的价格降低却会使品牌自身拥有的价差承受力越来越小，久而久之在品牌消费者“买贵不买贱”的消费心理下沦为人们心目中的低档品。然而，我国尚不健全的市场环境使几乎所有行业都处在绵长的价格混战中。尤其家电业一轮接一轮的价格战使企业利润受损，影响企业后续发展资金，和国外巨头的技术差距拉得更大，造成国产品牌的技术内涵单薄。海信品牌虽然现在仍普遍被认为是具有技术含量的，但近年一些与价格有关的操作，比如纯平风暴、工薪变频上市、胶片彩电普及运动等，不可避免地给品牌内涵甚至核心价值带来一定损伤。

这些问题看似个个独立，但仔细分析却是一个问题，即如何进行品牌管理，如何提炼品牌核心价值、处理品牌构架关系和品牌合理延伸。