麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的财力也远远超过同行。麦当劳在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，将公司一些员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育新的员工。因为麦当劳坚信，员工站在店铺最前线，每天接触大量顾客，通过训练提高员工素质的最终目的，就是向顾客提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。

在加强员工的店铺实践经验的同时，麦当劳也非常注意对员工进行理论知识的教育，对此主要通过“人才培育综合计划”来进行平衡，主要有：

①MDI系统。店铺的经理或店长使用名为“经营管理开发大纲”(英文缩写为MDl)的教材，通过店铺的实际业务对员工进行训练，是所有员工从经理受训生到成为店长的统一教育程序。

②汉堡包大学的集中讲课和演习。汉堡包大学属于公司内部的教育机关，是麦当劳向员工灌输店铺经营管理技术基础知识的学校，员工在店铺通过教材的学习和作业的实际操作而得到的大量知识，将在那里经过系统梳理，得到理论依据。以上这两种训练方式是交叉进行的。

• 汉堡包大学一一经理的摇篮

在芝加哥市奥海尔机场附近，有一个名叫阿尔克森林的小镇。这个镇之所以广为人知，是因为镇上的赫赫有名的麦当劳汉堡包大学。这所大学的建立，标志着麦当劳已步人十分成熟的阶段。早在1961年，麦当劳的掌门人克罗克就在阿尔克森林镇建立过一所“地下大学”。之所以说它是 “地下大学”。是因为它设立在一家麦当劳分店狭小的、没有窗户的地下室中。“地下大学”的第一届毕业生只有3个人。1968年，现代化的汉堡包大学的白色大楼拔地而起，成了培养麦当劳公司经理人员的摇篮。这里有校长，有教授，有现代化的教学设备，有奖学金。更有一套完整的教育体系和各种课程，这里教授和研究的核心学问是麦当劳的“汉堡包学”。

麦当劳汉堡大学的教育训练，绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。它区别对象，提供两种不同侧重的课程设置，一个是BOC（basic operations course）基本作业讲习，一个是AOC（advanced operations course）高级作业讲习。

BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、利润管理。

而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课程。其中包括质量、服务、卫生的研究、提高利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育训练与人际关系、服务，原理等。

规范、有计划、分步骤的人才培养为麦当劳集团的稳定、提高、发展源源不断输送各级实用人才，有效地充实和加强了企业的后劲和发展动力。

麦当劳汉堡包大学在各阶段的具体课程内容：

1、经理受训生课程：是公司新员工必须学习的店铺经理业务课程。

B．O．C(Basic Operation Course初级课程)的主要内容为：期限为5天。明确理解麦当劳SQCV的经营理念，学习作为一位店铺经理将如何加强与零工的交流、如何进行零工的训练以及如何指挥店铺的生产等知识。

2、第二店长代理课程：身着店铺经理的制服，作为店铺的负责人，有权进行零工的作业分配和店铺的生产指挥等全方位的管理工作。

B．M．C(Basic Management Course中级课程)的主要内容：期限为5天。是有关人才培养的基础课程，目的在于彻底提高第二店长代理的经营管理水平。

I．O．C(Intermittent Operation Course中级课程)的主要内容：期限为5天。对人才培养、经费控制和贩卖促销等进行学习，巩固店铺经营的基础知识。

3、第一店长代理课程：更高层次地学习经营管理知识，作为店长的代理积极地发挥作用。

A．O．C(Advance Operation Course高级课程)的主要内容：期限为7天。学习作为店长必须具备的知识和技术，具体内容有市场管理、人事和利益管理、机械的构造和原理以及心理学等。

4、店长课程：作为店铺的最高负责人研究店铺的独立经营核算系统，通过实践操作学习最高级的经营管理知识。

S．M．C(Store Manager Course店长课程)的主要内容：期限为4天。为了加强店长的经营统率力和与部下的沟通能力，通过讨论会的形式学习最高级的店铺经营管理技术。

5、超级经营监督管理课程：作为经营人才，同时对8—10家店铺进行管理。

O．C．C(Operation consultant Course中级管理人员课程)的主要内容：期限为5天。再次对自己的统率力进行确认，学习作为公司的管理人员如何来协助店长对店铺进行管理的知识。

通过60-80家店铺和6-8名OC的统括管理，对Q·S．C+V水准进行客观评价。

O．M．C(Operation Manager Course上级管理人员课程)的主要内容期限为4天。对整个公司的组织系统和经营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力来为公司的经营出谋划策。

自克罗克在年4月15日创办第一家麦当劳公司标准连锁店以来，在这40多年间，麦当劳公司以每13小时开一家分店的不可阻挡之势，在世界120多个国家开设了2800多家连锁店。如此快的扩张速度在世界餐饮业无一匹敌。是什么原因使麦当劳公司扩张如此之快？又是什么使麦当劳公司离职后的雇员成为其他餐饮企业的抢手人才？一句话：人才是本。麦当劳公司以其独特的人才培养方式而著称于世。它在快餐业自办的第一所高等学校―――汉堡包大学，自1961年开始创办以来，学校的发展伴随着企业的壮大，从开办之初的一间地下室，到现在具有最先进的电化教学设施，从第一学期毕业的三名学员，到20世纪90年代已培养四万多名学员。麦当劳的汉堡包大学就像一架“人才机器”，源源不断地培养和造就出适合麦当劳事业迅速发展的各类人才。麦当劳公司的人才培养方式不仅得到了社会的公认，而且其开设的许多课程已被美国政府教育部门所承认，列入美国相关大学或研究所的正式学分系列。纵观汉堡包大学的发展，在职业教育方面的确给我们树立了榜样。本文通过对麦当劳公司人才培养模式、课程体系、教学方法等方面的分析，将使我们在发展职业教育方面得到一些有益的启示。

一、麦当劳公司人才培养模式的特色

（1）企业文化贯穿于培训内容的始终

企业文化是指企业组成成员共同享有的一系列规范和价值观。文化是一种整体观念。它可理解为：共同的价值观和规范的集合，它赋予组织成员一种信念，向他们提供组织的行为准则。许多人曾从不同角度评论麦当劳的成功，其中不乏论及其卓越的行销策略、成功的房地产投资、科学化的研究及发展策略。虽然这些都是事实，但必须强调的是：真正促使企业发展的是在第一线服务顾客的工作人员。因为一套好的服务策略必须考虑到消费者，但真正服务于消费者且让顾客满意的是服务员。能够让顾客愉悦而且不断地购买，其惟一的秘方就是使顾客满意。对于麦当劳公司而言，尽管在全球已超过了二万家，但在经营上最基本理念Q、S、C、V永不变。其内容是：

Q（quality）―――品质上乘，操作严格，追求完美；

S（service）―――服务周到，顾客永远是上帝；

C（cleanness）―――整齐清洁；

V（value）―――物有所值，只赚应该赚的钱。

基于Q、S、C、V这种理念而开发出技术软件达25000个。内容包括：接待顾客、调味方式、进货、销售、点面经营、利益管理等，对每一个经营部门来讲都是很周到和全面的。

麦当劳公司的用人方式是业余打工人员占很大比例，如日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例在95％以上。利用业余临时人员，一般企业在费用上固然可以节省，但日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心，解决的惟一方法是培训。上述25000个软件就是麦当劳公司培训的内容。由于这25000个软件是麦当劳企业文化Q、S、C、V理念的具体体现，所以对于每个麦当劳人来说，从操作技能到顾客服务的培训过程都体现了企业文化的传播过程。

（2）麦当劳公司是“学习型企业”――学习贯穿始终

美国《财富》杂志论述，20世纪90年代，成功的企业是“学习型企业”。所谓“学习型企业”，是指通过不断学习来改革企业本身的组织，学习在个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生。他强调企业人员终生学习、全员学习、全过程学习、团体学习，通过学习增强企业的竞争力，而麦当劳恰恰就是这种类型的企业。麦当劳公司不仅在其总部设立汉堡包大学，而且在澳大利亚、日本等国也先后建立了汉堡包大学。

麦当劳总公司有规定：所有雇员不但要上岗前接受培训，而且在其以后的快餐职业生活中，还要定期“回炉”深造，经历若干次再培训。这一点对麦当劳白领来说更是如此。餐饮经理则至少须培训2000小时，这样长时间培训任务并不是一次完成，而是用回炉培训的方法，由他们重回汉堡包大学学习来累计实现。

麦当劳公司激励人们不断学习，不断提高。它淡薄智商，更看中毅力、魄力、努力；摒弃庸才，不容惰性、傲性、奴性。它为职工在职和脱产学习提供了更多的机会，这也是麦当劳公司经营多年仍能够在世界范围内获得持续发展的重要因素之一。

（3）坚持产、学、研结合

麦当劳公司不仅有汉堡包大学，而且还有研究机构，美国麦当劳总公司企划研究人员有150人，正在从事与麦当劳产品服务管理等方面的研究，其研究一旦成功，成果可作为一种知识产品以技术形式转移到世界各地的麦当劳公司，这些知识产品包括：接待顾客、调味、进货、销售、点面经营、利益管理等，对于每个经营部门来讲，都是很周到和全面的。新技术新产品的出现，随之而来的就是再培训和再教育。而且研究成果作为教学一部分及时扩展，使其成为现实的生产力，这种以最快的速度把技术转化为生产力依托就是培训。

（4）人才培训机制与激励机制相结合

麦当劳公司对人才的培训不是无目的的，而是经过培训使其创造更大的价值，使其能够胜任更为艰巨的工作，所以这种培训目的性很强，而且效率很高。同时这种培训使每个员工感到是一种荣誉。如：日本的麦当劳公司除了建立其自身的培训大学外，每年还选派日本的麦当劳餐厅经理去设在美国的分店进修，至今已培养近千人。而且日本麦当劳公司很重视员工赴海外考察工作，并规定凡正式员工在麦当劳公司服务满五年者，便可由公司出资去日本麦当劳在海外设有分店的国家考察学习。

（5）教师是来自实践的一线管理人员

美国麦当劳公司共有30多位专职教授，负责讲授和指导各类必修课程。麦当劳公司自办高校以来，一直对各类教师的任教条件严格掌握，校董事会规定：凡具备担任汉堡包大学教师资格者，必须是曾担任过麦当劳地区分公司总经理以上职位的人，否则根本不予考虑。这就是说，汉堡包大学的教师席位宁缺勿滥，绝不能让麦当劳公司认为无价值的人来任教，南郭先生不行，专业太偏也不行。正如汉堡包大学一位前任校长在评价该校教授时所说：“他们没有学士资格，甚至有些高中尚未毕业，但这毕竟是麦当劳的管理人员教授麦当劳的管理方法。”这恰恰与我国现行提倡的“双师型”教师相吻合。所不同的是，现在的“双师型”教师大多是从学校毕业进入学校，真正在企业从事过技术工作的仅占少数。

二、人才培养内容的全面性和教学内容常新

（1）培训内容的全面性

麦当劳公司不管是在职培养还是脱产培训，其培训的主要内容都体现在四个方面：职业道德、专业知识、能力培训、操作技能培训。麦当劳对职工的职业道德规范非常严格，在麦当劳公司看来，服务就是想方设法接近顾客，尽量缩短与顾客的距离，切实满足和预测顾客的需要。“快捷、友善、可靠的服务”已经成为全球麦当劳公司的基本标志，是麦当劳公司日常经营管理的最高目标之一，也是其追求使100％的顾客满意的有利保证。

例如语言美，对此麦当劳公司颇有一番见解，它认为快餐服务最应突出的重点，便是能够有礼貌且有效率地直接为顾客提供优质的柜台服务，柜台服务是促销的重点，而礼貌语言则是促销的核心部分。因此麦当劳公司经常对在岗人员进行大规模的强化训练，要求其一律使用标准化语言上岗服务。如：规定柜台服务员在迎送顾客五个阶段中，应随时把所谓“迷人用语”挂在嘴边，时刻注意自己的语言美。

在专业知识的训练方面，对从事不同岗位的人进行相关专业知识的训练。如：汉堡包大学提供两种课程，一个是BOC，一个是AOC，所谓的BOC是基本操作课程（BasicOperationCourse）的缩写，而AOC则是高级操作课程（AdvancedOperationCourse）的缩写。BOC的目标是教育一般管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理，并学习“竞争”、“现金管理”、“管理决策的技术”等基本知识，为期两周学业完成后，学员获汉堡学士学位。而AOC则是着重培训更高层的管理人才，同样为期两周。主要内容包括；原料的知识、设备的维修、餐厅管理、人事关系、服务管理、财务分析、提高利润的方法等所需知识点，学业完成后，学员获得汉堡硕士学位。培训涉及人员较多，通常每年2500名学员前来受训。如《汉堡包大学指南》中指出：“大多数公司只要持有哈佛大学、斯坦福大学或麻省理工学院等名牌大学的学历就足够了。但在麦当劳，则必须完成汉堡包大学的课程，才能证明你有足够的管理资格。”

（2）教学内容常新

汉堡包大学的课程也经常根据国内外经济、政治和社会的发展变化情况来进行调整。正如布里克鲁兹担任校长时所说：“我们正设法提高管理人员的素质，让他们不仅仅知道有关汉堡包的种种问题。”

70年代初期，针对麦当劳公司员工队伍的迅速扩大，各类人员构成趋向复杂的现象，汉堡包大学及时增加了一门新的课程―――“员工与自我”，并且在教学过程中组织学员，重点研究所谓“动机”和“沟通”这两项新科目。“员工与自我”这门课，本质上是属于行为科学的范畴，其核心内容是：企业必须树立良好的自我形象，用坚定的自信心去感染和影响员工，从而带领员工为企业创利而奋斗。由此出发，汉堡包大学总是告诉回炉深造的经理学员，他们的成功与否主要在于如何对待连锁店中的年轻员工。他们在引导这层人时，必须先具备一个肯定的自我形象，他们必须自认为是非常特殊的人物，因为他们正在一家非常成功的公司工作，这家公司卖出的汉堡包各方面是世界第一的。

三、教学方法灵活，重视实习基地建设

（1）灵活多样的教学方法

1、新雇员训练

对兼职打工速成的训练采用四个步骤进行，分别是：准备、说明、执行、事后审核。准备就是训练前工作，在何时、何地、谁、做什么、怎么做。说明不仅是在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要亲身示范，然后再让实习人员做一遍，若是出错的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全学会为止，这点也代表了执行。而事后审核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。对一些细节可以等到全部的工作完毕后再加以指导。

2、工作伙伴制度

麦当劳公司通常会利用工作伙伴加强训练，利用工作伙伴制度来提高工作效率。训练员将一些示范动作说明清楚后，便要求实习生照着做，然后训练员将实习者的训练状况写在训练工作检查表栏目之中。训练员与实习生在训练期间，几乎一举手一投足都是互相协调的，连休息时两人都相处在一起。这种一对一的教学方法便是麦当劳“工作伙伴”制度的结果。

3、电化教学方式的普遍采用

在麦当劳餐厅，新来的雇员一律称“实习生”，他们首先要接受初级强化训练，其中一项就是反复观察教学录像片。如美国一名前麦当劳餐厅雇员回忆道：“当我开始工作时，他们给我戴上‘实习生’字样的小白帽，让我先干最容易的工作。我们只有一个小房间，可在那里休息，那里整天在放电视和录像带，反复说明麦当劳公司某一方面的工作方式。像如何把汉堡包做得更好吃，如何使油炸食品松脆。”

在汉堡包大学的图书馆中，保存着各类教学影片，员工可随时调看。其中最实用、最富参考价值的有：《一群人卖汉堡包》（有关协调合作）、《你的人怎么啦？》（有关员工士气）、《拔河比赛》（表现经理与监督的关系）、《成功的六个步骤》（表现经理与员工共同奋斗）等；还有涉及公司开拓发展管理研究方面的影片，像《如何举办旅游》、《如何努力工作》、《联邦法雇用实例与你》等。

4、聘请客座教授授课

汉堡包大学经常聘请客座教授前来开设专题讲座，以丰富在校学员的知识储存。比如该校曾邀请专家演讲过“保险”、“劳动关系”、“顾客研究”和“点面改良” 等专业题目，使广大学员受益非浅。再者，为了烘托培训气氛，麦当劳还不定期举办一些食品工艺操作比赛，旨在提高广大员工的技术水平和学习热情。

（2）重视实习基地建设

尽管麦当劳公司有二万多家连锁店，都是很好的人员培训基地。但是麦当劳公司为了营造一个学院的氛围，不仅构建一流的设备，还为了适应实习教学需要装备了一个设备齐全现代化实验室，其形式完全模拟真实的麦当劳餐厅，内有全部餐厅用具，旨在使学员在校期间能够经常做到从教室听课到餐厅实战的迅速转换。为了适应课堂教学，该校购置了最先进的视听设备，装修了最新式的可容纳750名学员同时受训的七间大教室。每间教室都有电脑控制的自动录音、记分器材，及专供外国学生使用的翻译设备。每间大教室内还附有一间影片放映室，其中有24小时自动控制预置教材的操纵装置、二块可放映15毫米影片的银幕，可放映35毫米幻灯片的投影仪器等。

在实验室内，学员可以实地操作各种机器和设备，像多种饮料罐装系统、奶昔机、煎盘、烤架、烤炉及电脑控制的炸薯条机等。另外，学员每天在实验室内接受各项实习试验，包括如何消毒设备、食品材料成分构成、有效时间、烹调时间以及营业手册提到的有关事项。

综上所述，麦当劳公司之所以在世界范围取得节节胜利，重要因素是麦当劳公司注重对人才的培训。其人才培养特色和机制，不仅对我国的职业教育有所启迪，而且与麦当劳的汉堡包大学对比，不难发现我国目前职业教育的不足之处。我们强化师资队伍建设，却难以脱离教师从学校到学校局面；我们加强对学生岗位上岗证的培训，但上岗证考核方式却多以“背”为主，而实际操作能力则较差；我们强调在职培训，却忽略了提倡终生学习、岗上学习的风尚；我们重视培训的基地建设，却由于没有合格教师不能提供全方位能力的培养。通过对比，使我们不难从麦当劳公司成功教育体系中得到启示，并借鉴其成功的人才培养经验，以发展我国的职业教育。

为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学。

香港汉堡大学的宗旨是成为最佳人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升，以达成麦当劳的全球使命———成为顾客最喜欢的用餐场所及方式。所有香港汉堡大学的学员，均在独具创意的教学模式下学习，并充分体验香港汉堡大学“荣誉、学习及欢笑”的精神。

另外，麦当劳香港大学与多所知名学府组成极具专业性的学术同盟，包括北京大学、清华大学以及香港理工大学等。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养本公司的专用人才起到了巨大的作用。

汉堡大学的课程安排和形式除采纳国际流行高级管理课程外，还有一些富有特色的教学模式。由此，麦当劳的企业文化会更加深入人心。

麦当劳的生意毕竟不仅是制造汉堡包，还是一项以人为本的生意；是一项塑造快乐、热诚的员工及满意顾客的事业。

培训课程的评估

和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。

在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高级主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

最后一个就是“衡量”，在企业的训练里，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很关键的问题，所以麦当劳有很好的训练需要分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。

训练成果评估包含4个层次，分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳不断努力去达成这4个层次的评估。

第一：“反应”

就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。例如，评估表就是收集反应的一种评估方法，可以集大家的反应调整以符合学员的需求。

第二：讲师的评估

每一位老师的引导技巧都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否属于组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程中去做调整，以符合学生的学习需求。

第三：“行为”

在课程中学到的东西，能不能在工作中改变你的行为，达到更好的绩效：麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

第四：“绩效”

在“绩效”方面，课后行动计划之执行和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。

在训练过程中如果把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验和在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会取得更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”落实在每一天的实际工作。

延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。

麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。

汉堡大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理，向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。既教授管理一家餐厅所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验，麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。

应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。