顾客常常会希望提供服务的企业全面地了解他们同企业之间的关系，但是，服务过程往往是高度分离的，由一系列分散的活动组成，这些活动又是由无数不同的员工完成的，因此顾客在接受服务过程中很容易“迷失”，感到没有人知道他们真正需要的是什么。为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图。但是，由于服务具有无形性，较难进行沟通和说明，这不但使服务质量的评价在很大程度上还依赖于我们的感觉和主观判断，更给服务设计带来了挑战。80年代美国学者G．Ly等人将工业设计、决策学、后勤学和计算机图形学等学科的有关技术应用到服务设计方面，为服务蓝图法的发展做出了开创性的贡献。

服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它，而无论他的角色或个人观点如何。服务蓝图直观上同时从几个方面展示服务：描绘服务实施的过程、接待顾客的地点、顾客雇员的角色以及服务中的可见要素。它提供了一种把服务合理分块的方法，再逐一描述过程的步骤或任务、执行任务的方法和顾客能够感受到的有形展示。

制定蓝图在应用领域和技术上都有广泛的应用，包括后勤工业工程、决策理论和计算机系统分析等。

服务蓝图包括有形展示、顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程(见下图)。

(1)有形展示 由于服务本身是无形的．顾客常常在购买之前通过有形线索或者有形战士来对服务进行评价．并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。

(2)顾客行为。包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。

(3)与顾客行为平行的部分是服务人员行为 那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。有些发生在幕后．支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。

(4)支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。

服务蓝图包括“结构要素”与“管理要素”两个部分，

服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划；

服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。以此制定符合"客户导向"的服务传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。介入服务的每个人、每个环节，都必须把"客户满意" 作为自己"服务到位"的标准。

（一）识别需要制定蓝图的服务过程

蓝图可以在不同水平上进行开发，这需要在出发点上就达成共识。快递蓝图，是在基本的概念水平上建立的，几乎没有什么细节，基于细分市场的变量或特殊服务也没有列出。也可以开发这样一些蓝图，描述两天的快递业务、庞大的帐目系统、互连网辅助的服务，或储运中心业务。这些蓝图都与概念蓝图具有某些共同的特性，但也各有特色。或者，如果发现“货物分拣”和“装货”部分出现了问题和瓶颈现象，并耽误了顾客收件的时间，针对这两个步骤可以开发更为详细的子过程蓝图。总之，识别需要绘制蓝图的过程，首先要对建立服务蓝图的意图做出分析。

（二）识别顾客（细分顾客）对服务的经历

市场细分的一个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的，因而对服务或产品的需求也相应变化。假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。在抽象或概念的水平上，各种细分顾客纳入在一幅蓝图中是可能的。但是，如果需要达到不同水平，开发单独的蓝图就一定要避免含糊不清，并使蓝图效能最大化。

（三）从顾客角度描绘服务过程

该步骤包括描绘顾客在购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。如果描绘的过程是内部服务，那么顾客就是参与服务的雇员。从顾客的角度识别服务可以避免把注意力集中在对顾客没有影响的过程和步骤上。该步骤要求必须对顾客是谁（有时不是一个小任务）达成共识，有时为确定顾客如何感受服务过程还要进行细致的研究。如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。

有时，从顾客角度看到的服务起始点并不容易被意识到。如对理发服务的研究显示，顾客认为服务的起点是给沙龙打电话预约，但是发型师却基本不把预约当成服务的一个步骤。同样在透见服务中，病人把开车去诊所、停车、寻找透视部门也视为服务经历。在为现有服务开发蓝图时，在这一步骤可以从顾客的视角把服务录制或拍摄下来，这会大有益处。通常情况往往是，经理和不在一线工作的人并不确切了解顾客在经历什么，以及顾客看到的是什么。

（四）描绘前台与后台服务雇员的行为

首先画上互动线和可视线，然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。对于现有服务的描绘，可以向一线服务人员询问其行为，以及哪些行为顾客可以看到，哪些行为在幕后发生。

（五）把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连

下面可以画出内部互动线，随后即可识别出服务人员行为与内部支持职能部门的联系。在这一过程中，内部行为对顾客的直接或间接影响方才显现出来。从内部服务过程与顾客关联的角度出发，它会呈现出更大的重要性。

（六）在每个顾客行为步骤加上有形展示

最后在蓝图上添加有形展示，说明顾客看到的东西以及顾客经历中每个步骤所得到的有形物质。包括服务过程的照片、幻灯片或录像在内的形象蓝图在该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其整体战略及服务定位的一致性。

（一）绘制什么服务过程

绘制什么过程依赖于组织或团队的目标。如果目标未被准确定义，识别过程将非常艰难。需要提出的问题有：为何要绘制服务蓝图?我们的目标是什么?服务过程的起点和终点在哪里?我们是关注整个服务、服务的某个组成部分还是服务的一段时间?

（二）能把多个细分市场绘制在一张蓝图上吗

一般来说该问题的答案是“不”。设想各个细分市场具有不同的服务过程或服务特征，则两个不同细分市场的蓝图会大不一样。只有在一个非常高的水平上（有时称之为概念蓝图）才可能同时绘出不同细分市场的蓝图。

（三）谁来绘制蓝图

蓝图是团队工作的结果，不能在开发阶段指定个人来做这一工作。所有有关的方面都要参与开发工作或者派出代表，包括组织内各职能部门的雇员（营销、运营、人力资源、设备设计部门），有时也有顾客。

（四）描绘现实的服务过程蓝图还是期望的服务过程蓝图

如果正在设计一项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始极为重要。但是在进行服务改进或服务再设计时，首先从绘制现实服务过程入手非常重要（至少在一个概念水平上绘制）。一旦小组了解到服务实际如何进行，修改和使用蓝图即可成为改变和改进服务的基础。

（五）蓝图应包括例外或补救过程吗

如果例外事件不多，可以在蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程。但是这样会使蓝图变得复杂、易于混淆或不易阅读。一个经常采用的、更好的战略是在蓝图上显示基本失误点，有必要时，为服务补救过程开发新的子蓝图。

（六）细节的水平应该如何

该问题的答案也依赖于最初开发蓝图的目的或意图。如果目的大体在于表达总W的性质，那么，概念蓝图不需要太多细节。如果蓝图要用于诊断和改进服务过程，那就要更加详细些。由于有些人比别人更加重视细节，该问题经常被提出，需要蓝图开发团队给予解决。

（七）应使用什么符号

在这一点上，还没有公司通用或认可的蓝图符号词汇。最重要的是符号要有明确定义、使用简便。如果蓝图要在组织内部共同使用，这些符号更应是团队内和组织各部门间常用的才行。

（八）蓝图要包括时间和费用吗

蓝图的用途很广泛。如果蓝图的使用目的是减少服务过程中不同的时间，时间就一定要被包括进来，对费用开销或其他与该目的有关的问题也一样。但是并不提倡把这些东西加入蓝图，除非它们是中心问题。

根据不同的意图，服务蓝图可以用不同的方法阅读。如果你的意图是了解顾客对过程的观点，可以从左到右阅读，跟踪顾客行为部分的事件进行。随之而来会提出这样的问题：顾客是怎样使服务产生的?顾客有什么选择?顾客是被高度涉入到服务之中，还是只需要其做出少数行为?从顾客角度看，什么是服务的有形展示?这与组织的战略和定位始终一致吗?

如果意图在于了解服务员工的角色，也可以水平阅读蓝图，但这回要集中在可视线上下的行为上。有关问题会是：过程合理、有效率、有效果吗?谁与客户打交道，且何时进行，频率如何?一位雇员对顾客负责到底还是顾客会从一位雇员转到下一位雇员?当佛罗里达州的一家医院认识到，病人会在几乎无人看护的情况下从一位雇员处转到下一位雇员处时，医院进行了重新组合，这样每位病人都被指派一位“陪伴”（通常是护士或助手），满足其从住院到离开的所有要求。结果是不仅经营费用减少了9％还多，而且提高了病人的满意度。

如果意图在于了解服务过程不同因素的结合，或者识别某一员工在大背景下的位置，服务蓝图可以纵向分析。这时就会清楚什么任务、哪些员工在服务中起关键作用，还会看到组织深处的内部行为与一线服务效果之间的关联。有关问题是：为支持客户互动的重要环节，在幕后要做什么事?什么是相关的支持行为?整个过程从一位雇员到另一位雇员是如何发生的?

（1）提供一个全局观点 让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我要做什么”关联起来，从而在雇员中加强以顾客为导向的重点。

（2）识别雇员与客户之间的互动线阐明了客户的作用 并表示出客户在何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。

（3）可视线促使有意识地确定出顾客该看到什么及谁与顾客接触 从而促进合理的服务设计。

（4）内部互动线显示出具有互动关系的部门之间的界面 它可加强持续不断的质量改进。

（5）通过阐明构成服务的各种要素和关系，促进战略性讨论 若不能从服务整体性的角度提供一个基本立场，参加战略会议的各方就容易过分夸大自己的作用和前景。

（6）为识别并计算成本、收入及向服务各要素的投资提供一个基础。

（7）为外部营销、内部营销构建合理基础 如服务蓝图为广告代理或房地产销售小组提供服务全景，使其易于选择沟通的重要信息。

（8）提供一种由表及里的提高质量的途径 使经理们能够识别出在一线或支持小组中工作的基层雇员为提高质量做出的努力，并给以引导和支持。雇员工作小组可以设计服务蓝图，从而更明确地应用和交流其对改善服务的经验和建议。

服务蓝图最大的不足，就是无法完全描绘服务过程 服务蓝图无法在细节上做到面面俱到，基于细分市场的变量或特殊服务也不能列出 因此，对服务的控制能力有限。

(1)市场细分的一个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的， 因而对服务或产品的需求也相应变化 假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。在抽象或概念的水平上，各种细分顾客纳入在一幅蓝图中是可能的 但是，在不同的水平层次上，蓝图会含糊不清，无法使蓝图效能最大化。

(2)从顾客角度描绘服务过程包括描绘顾客在购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为 如果描绘的过程是内部服务，那么顾客就是参与服务的雇员。该步骤要求必须对顾客是谁(有时不是一个小任务)达成共识，如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图 通常情况往往是，经理和不在一线工作的人员并不确切了解顾客在经历什么，以及顾客看到的是什么，蓝图所需的服务起点也就无从谈起。

(3)服务蓝图只能在一个静态的场景描绘服务，但对服务的全过程进行系统的跟踪和评估的效果有限：而这需要一个系统的动态的描绘服务的方法，因此蓝图本身无法满足服务设计的所有需要。

(4)服务蓝图只能直观地描绘服务中的可见要素，而对非可见要素，如顾客心理、员工心理、服务手段等无法描绘。

使用服务蓝图还应注意以下几个问题：

①建立服务蓝图不是集个人或某一个职能部门的事，一般需要建立一个开发小组，吸收各方代表的参与，尤其是一线服务人员的积极参与。

②对已存在的服务过程，必须按照实际情况建立服务蓝图。

③对于不同服务过程需要建立不同的服务蓝图。

④在进行服务蓝图设计中，可借助计算机图形技术。

服务蓝图具有直观性强、易于沟通、易于理解的优点，主要表现为以下几个方面：

①促使企业全面、深入、准确地了解所提供的服务，有针对性地设计服务过程，更好地满足顾客的需要。

②有助于企业建立完善的服务操作程序，明确服务职责，有针对性地开展员工的培训工作。

③有助于理解各部门的角色和作用，增进提供服务过程中的协调性。

④有利于企业有效地引导顾客参与服务过程并发挥积极作用，明确质量控制活动的重点，使服务提供过程更合理。

⑤有助于识别服务提供过程中的失败点和薄弱环节，改进服务质量。

服务蓝图通过对服务流程、顾客行为、服务企业员工行为以及服务接触、服务场景等方面的描述，将复杂、抽象的服务过程简单化、具体化。一个具体的服务蓝图如图所示。

在流程图内加入可视线及互动线，区分出顾客看得到的部分(高度接触)及看不到的部分f低度或未接触)。可视线以上部分是前台，顾客可以得到服务的有形证据；可视线以下部分是后台，顾客却看不到。服务传递过程中高参与和低参与的部分在实体上是自然分开的，但它们通过沟通进行联系。这种划分强调了可视线以上部分的重要性，因为正是在这里顾客形成他们对公司服务效果的感知。因此本章将对可视线以上部分的服务设计做重点的讨论。

由于服务过程是一系列员工与顾客的交互活动组成的，它是生产过程与消费过程的统一体，因此服务过程具有许多有别于生产过程的特殊性。服务的过程需由员工、顾客以及资源的共同配合才得以完成，因此，使员工与顾客了解服务的流程以及自己在此过程中承担的角色是非常重要的。服务企业中的员工可以分为两种类型，一种是直接为顾客服务的员工，称之为“一线员工”，另一种就是为一线员工服务的员工，称之为“幕后员工”。顾客评价服务的质量主要取决于一线员工的服务过程，当然一线员工的服务质量离不开幕后员工的支持。

其次，设计服务流程的一个关键是确认顾客在服务生产中所需扮演的角色及参与服务的程度：同时，在服务的传递过程中，顾客也应该被教导需要扮演什么样的角色。而服务设计的关键成功因素就是要能被使用者认定为是有利于顾客的。因此，不能再以企业的作业管理系统及其限制来设计服务系统，而是要以顾客的需要和期望来设计，

另外，从流程中可见，服务场景也将影响顾客的服务体验和员工的行为。例如，在理发店理发时，椅子是否舒服直接影响顾客的服务感知；服务环境中的灯光、音乐、设施的摆放、桌椅的舒适程度都会对长时间工作于其中的雇员的情绪产生影响，而员工的情绪又会直接影响到服务的质量。基于以上分析，顾客活动、一线员工的活动，以及服务场景构成可视线以上部分，是服务设计的重要构成因素。