战略制定，战略实施，战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。

战略评估一词外延十分丰富，不同的人从不同的角度对其可能有不同的理解。但从战略评估总是贯穿于战略管理的全过程的角度出发，大体上可把战略评估概括为战略分析评估。战略选择评估和战略绩效评估三个环节。例如.为大多数人所熟悉的平衡计分卡就是实行战略绩效评估的一种有效手段，它被认为是一种新的战略评估和管理系统。

评估，一般是指明确目标测定对象的属性，并把它变成主观效用（满足主体要求的程度）的行为，即明确价值的过程。

在实际生活中，评价、评估、评定、评鉴、估价等概念的使用比较混乱，它们被当作同义语使用。在西方，理论界和实际工作者对这些术语的用法也并不规范.在英文中就有Evaluation、Assessment、Appraisal、Measurement等词，在系统科学和经济科学中，中国学者常把“评估” 与“评价”看作内涵相同运用起来略有不同的两个术语。一般来说，在经济、财政、金融等实务中，采用“评估”，既为动词，又为名词；而在系统分析、学术研究中，“评价”较多作为名词用，而较少用作动词。

首先，不论是评估还是评价，都是对对象的价值进行评判。从字面上看，评价就是评判价值的缩略语，而评估则似乎于判定之外有估计之意。一般认为。判定是确定性较强的，而估计则是确定性较弱的。事实上未必如此。将价值评判用于广泛的社会领域，价值的定义必定是广泛的。判定不可能是很确定的，必定有较强的估计性质。因此，评价与评估在确定性程度上并没有原则性的区别，但是，从系统科学或运筹学的角度来看。评价与评估在运用中还是有差别的。评价常与理论探讨匹配，例如，评价理论、评价学说、评价函数、高等教育评价等；而评估则常与实务结合，例如质量评估、项目评估、无形资产评估等。当然，也有混用的情形，大都是在实务中用“评价”一词，如质量评价、经济效益评价、社会效果评价等。理论方面用“评估”的情况很少见。特别是方法论中的评价指标、评价指标一体系、评价公式，较少被称为评估指标、评估指标体系、评估公式。但评价方法却有被称为评估方法的。

正是从战略评估较多与实务相结合的意义上出发，本文采用“战略评估”，而不是“战略评价”。战略评估作为动词而言，其意义是评判战略价值；作为名词而言，其意义是对战略价值进行评判的结论。

目前，人们对战略评估的研究还处于探索阶段。因此对战略评估的定义也只限于一种不成文的描述性文字。基于对战略评估研究文献的比较分析，笔者认为战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。具体而言：

1.战略分析评估。

战略分析评估指运用SWOT分析法。评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。战略分析评估主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。

2.战略选择评估。

战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及到很多的评估模型。如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制订判断标准并打分最后计算出结果。SAM方法中所包含的数学方法主要有层次分析法、熵权系数法、主观概率和效用理论等。此种方法是针对不同战略方案可行性的研究.是用数学的方法对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过数学的方法计算机会与威胁的权重，并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。

3.战略绩效评估。

战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。

平衡计分测评法使经理们能从四个重要方面来观察企业：顾客如何看我们？（顾客角度）；我们必须擅长什么？（内部角度）；我们能否继续提高并创造价值？（学习与创新角度）；我们怎样满足股东？（财务角度）。平衡计分法解决了传统管理体系的一个严重缺陷。它是从三个不同的角度测评绩效的指标。弥补了传统财务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程及学习和发展。它们能使企业在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其加以补充。

从系统科学的角度来看，评估是一项系统工程，它的基本内容包括：评估原则、方法及指标体系模块；系统结构评估模块；输入、输出、数据资料及专家咨询系统模块。

与之相对应。战略评估也是一项系统工作，当要进行评估时首先要把所涉及的问题、过程、部门或体系等看成一个系统。研究其结构、输入、输出、环境以及环境与结构的交互作用、整体运行等方面，接着通过分析与改造，建立以下功能性的子系统：

（1）评估者模块。

（2）评估对象模块。

（3）评估方法、指标、标准模块。

（4）评估系统组织机构模块。

（5）数据资料及专家咨询系统模块。

经过以上构建，最后便得以进行综合评估。所谓综合评估。就是通过定性分析与定量评判两种手段达到全面评估的目的。定量分析通常是用计算机加权综合分析来实现的.而定性评判则是根据评估工程中的各种信息（包括定量分析结果），对于评估对象的以往表现和以后应该注意改进以及渴望达到的状态给予判断性的描述。

在战略评估的三个方面中，战略绩效评估越来越得到我国企业的重视.尽管以平衡计分卡为基本思想的战略绩效评估系统的实施在我国目前的情况下还难以做到，但是可以先完善评估指标设置。因为评估指标设置的合理性是整个评估环节中至关重要的一环。战略绩效评估指标的设置应遵循如下基本原则：

1.系统优化原则。

对企业的综合绩效进行评价，必须用若干个指标进行衡量才能评价其全貌。这些若干个指标必须互相联系，互相制约。同时每个指标应尽可能边界分明，避免互相包含以减少对同一内容的重复评价。为实现系统优化原则，设计评价指标体系的方法应采用系统方法，例如，系统分解和层次分析法，由总指标（总目标）分解成为次级指标，由次级指标再分解成第三级指标，并组成树状结构的指标体系，使体系的各个要素（单个指标）及其结构（横向结构、层次结构）能满足系统优化要求。

2.通用可比原则。

评价，不仅是对同一个企业这个时期与另一个时期相比较，更重要的是与不同单位的比较。因此，评价指标体系必须在两个方面具有通用性和可比性。一是同一个企业这个时期与另一个时期作比较（即纵向比较）时。评价指标体系有通用性、可比性。这一点比较容易做到，其条件是指标体系和各项指标各种参数的内涵与外延保持稳定。用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变。但是，即使评价指标体系不改变，今年参加评价的专家与去年参加评价的专家不同，其评价得分的可比性不是很大，但各个企业的排序仍有较大的可比性。二是各个企业使用同一评价指标体系进行评价比较（横向比较）时，评价指标体系要有道用性可比性。如何使这些不同企业使用通用的评价指标体系，并且使评价结果具有可比性，其主要办法是找出它们的共同点，按照共同点设计评价指标体系。

3.实用性原则。

设计评价指标体系是为了实际使用。不仅设计者使用。更重要的是要使有关的使用部门使用。因此.设计评价指标体系要做到以下几点：

一是评价指标体系要繁简适当，计算评价方法简便易行。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响较小的指标。

二是评价指标所需的数据易于采集，适应目前的科技管理水平。要尽量与计划口径、统计口径、会计核算口径相一致。

三是各项评价指标及其相应的计算方法，各项数据都要标准化，规范化。计算方法、表述方法要简便、明确、易于操作。

四是要能够实行评价过程中的质量控制。评价过程中的质量控制主要依靠评价数据的准确性、可靠性，计算评价方法的正确实施。