年度目标(annual objectives)是指把企业制定的与战略期相一致的战略计划目标通过分解形成的战略期内各年度的战略目标。

年度目标是战略实施的必要条件，主要原因有：

(1)年度目标是配置资源的基础；

(2)年度目标是评价管理者的主要标准；

(3)年度目标是监测实现长期目标过程的主要工具；

(4)年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。

企业应当投入相当多的时间和精力，确保年度目标适当，并能与长期目标保持一致，且有利于支持战略的实施。核准、修改或否决年度目标绝不只是橡皮图章式的活动。企业确定年度目标的目的可以归纳如下：

年度目标是企业的行动、方向和努力途径以及成员活动的指导方针；年度目标通过向利益相关者给出各项活动的合理性所在，使企业的经营行为具有了合法性；年度目标提供了衡量业绩的标准；年度目标提供了激励员工、使他们识别自我的重要源泉；年度目标激励管理者和员工努力工作；年度目标提供了组织结构设计的基础。

1．系统地建立年度目标可以向部门管理人员具体地传递战略重点信息，便于他们将战略与长期目标落实为具体行动。

2．年度目标可以使具体职能部门的员工提高对自己在企业中的地位和作用的自觉性。

3．完善的年度目标是战略控制的基础，它有助于建立有关预算、工作进度等方面的战略控制。

4．年度目标可以在战略实施中提供激励机制，如果目标中阐明了有关个人或群体在战略中的作用，并把它与企业奖惩制度相联系，就能起到很重要的激励作用。

1. 企业年度目标的质量

判断企业年度目标质量主要有两个方面：

(1)与企业长期目标的联系。企业年度目标必须与企业总体战略的一个或多个长期目标有明确的联系，与长期目标存在着内在的传递与分解的关系。一方面，它将长期目标的信息传递到主要职能部门；另一方面，它将长期目标按各职能部门需要分解为年度的更具体的短期目标，使之便于操作和落实。

(2)与企业长期目标的协调，在实践中，企业各职能部门在确定年度计划和目标时往往并没有：考虑到企业的总体目标，而只注意于本部门的利益，这样必然导致与总体目标的脱节和不协调，从而损害企业的整体利益。因此，在确定企业年度目标时，首先要解决各职能部门之间在经营上的矛盾，让各方面管理人员一起讨论研究有关年度目标的重要数据和效益要求。加以综合协凋平衡。如果战略—卜发隹重大变化，部门管理人员要参与修正战略．协调作业计划和活动.

2. 企业年度目标的一致性

同一企业中各部门管理人员由于在确立自己的年度目标寸看问题的角度和采用的方法不同，可能导致各职能部门年度目标之间各行其是，缺乏内在的联系，造成内耗，影响整体效益。为避免这种情况发生，应保持各部门年度目标间的一致性：疗先，每一个年度都要明确说明它要完成的工作内容、时间及衡量工作效果的手段；其次，在分别考虑各个年度目标效益的基础上，再由企业综合考虑它们对整个企业长期经营目标的贡献；最后，针对各个部门的经营重点，既有分工又有统一地加以实现。

3. 企业年度目标的可衡量性及其安排

在实践中有些职能部门的目标是比较容易用数量衡量的，如生产部门的产品指标等，而有些职能部门的目标则难于用数量指标衡量，如人事部门的人力资源管理等。但是，要成功地实施战略，即使难于进行定量考查，也需要制定一些可以衡量的年度目标。此外，对长期目标的一些要求(如灵活性，激励性)，对总目标的适合性、易懂性和可行性也同样适用于年度目标。年度目标要从完成时间和对实践战略的不同影响上综合考虑，分别轻重缓急，统筹规划。

建立一个年度目标就是将非营利组织的各项活动进行分配，直接地让机构的所有管理经理们参与此项工作。建立年度目标的过程是具体战略目标的体现。战略实施的基本要求是建立年度目标，因为建立年度目标有四方面的优势：(1)是有效合理分配资源的基础；(2)是评估管理经理们工作业绩的基本机制；(3)是控制过程朝着取得长远目标发展的一个主要部分；(4)确立一个机构和各个业务部门的工作重点。

年度目标需要考虑可操作性。战略实施应结合长期目标和战略的支持体系。修正年度目标应可以减少未来亡羊补牢的行动。提出年度目标应考虑如下问题：

1．年度目标将是可衡量的，具有一致性、合理性(可操作)和挑战性，清楚明白，在机构内部可以交流，考虑合适的时间范围，执行按劳取酬工作认可机制。特别要注意的是目标若以概述性的陈述表达，将没有一点可操作性。年度目标中的“改善交流”或“改善实施”是不清楚的和不可测量的，目标的陈述应是有数量、质量、成本、时间指标和实事求是的。应该避免使用“最大”、“最小”、“尽可能”、“尽快”、“不足”等词语。

2．年度目标应考虑管理经理们和职员的价值观并以政策陈述的形式表述。例如，改善质量或减少成本可能比增加数量更为重要，职员的薪酬设计又是机构吸引优秀人才的重要保障。因此应该使雇员和经理们懂得，达到年度目标是战略实施成功的基本内容，年度目标不可能完全保证战略实施的成功，但有了年度目标将增加成功的可能性，机构的目标将能够实现。年度目标的设计应考虑不可预料的事件发生，例如，伪造数字和改变记录将导致年度目标流于形式等。管理者必须关注这些潜在的风险。

3．年度目标通常又分成机构年度目标和个人年度目标。机构年度目标相比较而言更为宏观，但也具备上述特点，而个人年度目标是更为具体的工作内容，而且简单易行。

(一)目标的展开

(二)目标管理

目标管理是美国著名企业管理专家德鲁克(Peter Drucker)提出的一种管理制度。所谓“目标管理”乃是一种程序和过程，它使企业中的上级与下级一起商定企业的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的实质有两点：第一，重视人的因素，目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，实行这种制度能使工作人员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也得以完成。在这种管理制度下，上级对下级关系是平等的，相互尊重、依赖和支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的；第二，建立目标链和目标体系，德鲁克认为“企业的目的和任务必须转化为目标”，管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，而且目标必须有层次，要形成一个目标链和目标体系，主要目标与分目标、各部分目标之间要相互配合，方向一致。每个管理人员和职工的分目标，就是企业目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献，只有每个管理人员和员工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才台完成的希望。

1．目标管理的步骤

(1)建立目标体系，将总目标分解为企业各内部单位的具体目标，形成目标体系，各项目标必须具体化、定量化，各目标间应相互协调，既具有“挑战性”，义要有现实性，要留有余地。

(2)企业内各级之间在制定各级的各项目标时要经过充分的磋商，并取得一致意见。简单地将下级的目标汇总不是目标管理，而是放弃领导；将预定的目标视为不可改变的，强迫下级接受也不是目标管理，这样做，员工不会有参与感和承诺感。

(3)在目标确定的基础上，上级应授予下级实现目标所必需的各种权力。

(4)定期检查，发现与目标相偏离时，上级应进行指导和帮助。

(5)目标的达成情况及时反馈，进行考核，并和奖惩制度挂钩。

2．目标管理的优点

(1)它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，取得立竿见影的效果。

(2)目标管理有助于改进组织结构和职责分工，它要求尽可能把完成一项企业目标的成果和责任划归一个职位或部门，它是促进分权管理、使组织具有弹性的最好办法。

(3)目标管理启发了员工的自觉性，进一步调动了员工的主动性、积极性，提高了士气。

(4)目标管理促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系。

3．目标管理的缺点

(1)有的目标难以制定，有的工作岗位难以使目标定量化和具体化，有些只能作定性的说明。

(2)目标管理的哲学假定不一定都成立。目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，但这一假设不仅对群众而且也包括领导并不一定都成立。目标管理对人类的动机作了过分乐观的假设，现实并不是这样，特别是目标的考核与奖励搞在一起以后，往往是指标要低、出力要少、奖励要多，定指标时互相摸底讨价还价，从而破坏了信任和承诺的气氛。

(3)目标的商定很费时间，因为要几上几下，要统一思想，很容易助长本位主义，临时观点和急功近利，每个人都追求自身最大利益反而忽略了个人目标和组织目标的配合。

(4)有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也不一定是公正的，从而削弱了目标管理的效果。

企业年度目标是实施企业总体战略的作业目标，是战略实施中的必要手段，与企业的长期目标有着内在的联系，为监督、控制企业组织绩效提供具体的、可衡量的依据。

与企业长期目标一样，企业年度经营目标也应具有明确、灵活、先进、可行等特性，但它与长期目标相比仍存在以下区别：

1．长期目标要考虑五年或五年以上的情况，而年度经营目标则主要考虑企业一年的情况。

2．长期目标着重确定企业在未来竞争环境中的地位，而年度目标则着重考虑企业职能部门或其下属下一年度具体要求完成哪些任务，应取得哪些成效。

3．长期目标内容广泛，是综合型的、规划性的，年度经营目标是执行型的、具体的。

4．长期目标一般用相对指标来衡量，如要求达到20％的市场占有率，而年度目标一般是用绝对数量指标来衡量，如规定下一年度销售额要增加多少万元，利润要完成多少万元，等等。