学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。

通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。如图所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。

企业大学为什么如此流行，并逐渐取代传统的商学院?一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本位培训(Competence Based Training，CBT)，而不是学历本位培训。能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法，这就是能力模型的初始。

基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。同时，通过对现有员工的能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，然后可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的组织能力。

培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合。麦当劳强调的是“全职生涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训。培训一般的服务生是在店堂里，通过学习麦当劳手册和现场观摩实习来实现，这时的培训主要是技能方面的。如果要升为店长，则必须进人当地或区域的培训中心学习，这时管理培训就成为主要内容。积累经验后，如果有可能升为地区经理，则要进入全国性的培训中心学习。而要成长为大区经理，则要到美国麦当劳总部去培训学习，其接受培训的知识内容和方式也随之变化。

早在1995年，微软便组成了一个由80人应用开发并执行的“SPD”(skills planning & development)项目，SPD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配。在微软的SPD项目中，对每个职位族都进行了能力识别，在每种能力中，还定义了4种技能层次：基础层、工作层、领导层、专家层。每种能力中的每个技能层都要以3～4个要点来描述，使其清晰和可度量。微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组就是充分利用能力模型去测试、转化和发展知识的。

基于此，在学习地图中，会包括职业生涯纵向发展的晋级学习包和职业生涯横向发展轮岗学习包。当员工的职业发展走向更高层级时，为帮助员工更快、更好地适应新的工作，需为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，从而帮助员工提升管理能力，学习管理技巧及工具等。职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给予员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有相应的学习支持。简言之，学习地图，整合了岗位能力模型、职业发展路径和企业中的学习资源，为员工在企业中的学习发展提供导航系统，如图所示。^[1]

“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”，这是CCTV 10的著名广告词，也是为什么需要学习地图的三个最好理由。

尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺

传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。

而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线，即“Y”型发展通道。

IBM以员工为企业最重要的资产，对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，但能升到经理、总监的只是少数人。所以，IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方向发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月的经理人员培训。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：作过一定的项目；带过新员工；在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。

学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均能提供“Y”型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。

同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。

角度：不仅方便企业，更有益于员工

学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角。学习地图清晰的指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。与此同时，学习地图有效的整合大量的学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、E-learning等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。

从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应具备什么样的能力。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向、不认路途，借助学习地图中的“学习发展手册”，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法、资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

同时，在学习地图背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习发展计划，即“学习路线”。

高度：超越通常意义上的课程体系

学习就是去上一堂一堂的培训课程吗?显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。

员工能力的提升需要丰富的“营养套餐”，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐点，是决定学习地图“导航性能”的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是“自助餐”的形式。

在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为组合。与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课。或在网上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团，等等。

学习地图的绘制方法包括四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图所示。四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、学习内容以及学习地图。

1．步骤一：工作分析

在企业绘制学习地图过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织架构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差；工作分析同时也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须与企业特点紧密相结合，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。

通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的重复性以及学习地图规划的复杂度。

2．步骤二：能力建模

在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是绘制学习地图的基石。能力建模包括能力识别、能力分类和能力分级三个部分。

基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察性、全面性、独立性并且具有可清晰描述性。

所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效与行为予以观察的，否则就无法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力模型中不同的能力不相重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则可确保不同的人员在理解与传播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。

同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中级与初级三个级别。

3．步骤三：内容设计

学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容的获取、学习内容的分类以及学习内容的分级。

学习内容的获取主要是指完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，也可以是更为广义的学习活动，例如内部研讨、读书会等。

在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点；其次确定学习内容的受众对象，不同的培训对象所需要的学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象的、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。

分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟的学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解，之后即可设计或购买学习单元(指模块化的学习材料，如某学习内容的某个章节)。最后，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。

获取学习内容后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

4．步骤四：体系建立

汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，清晰完整的企业学习地图形成了。

基于能力模型的企业学习地图绘制方法已经在北京移动、一汽大众、周大福等企业得到成功应用，该方法使得企业的学习体系能够根据战略目标的变换而进行动态的变革。

当企业战略发生变化时，企业的组织架构将可能发生变化，岗位的职责也将可能发生变化，则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图，迅速、及时地支撑企业的变革与战略调整。