所谓的哈佛模式，是一个人力资源的分析型模式，而非指示性模式，这一模式强调了持股人的利益和环境因素，都会影响人力资源战略，具体影响如下图。

尽管这一模式是分析型的，但也会导致混淆性的指示性因素。

该模式包括五个组成部分：

㈠情景因素。包括：劳动力特征；经营战略和条件；管理理念；劳动力市场；工会；工作技术；法律和社会价值观。

㈡相关者利益。包括：股东；管理者；雇员群体；政府；社区；工会。

㈢人力资源管理政策选择。包括：雇员影响；人力资源流；报酬体系；工作体系。

㈣人力资源效果。包括：忠诚；能力；一致性；成本一效益。

㈤长期影响。包括：个人福利；组织效率；社会福利。

哈佛模式靠追求差异化管理来取胜，借鉴哈佛模式，可通过以下方法来达到目的：

㈠通过目标来管理，目标要把理想化和可能性结合好。

㈡要成功，就需要冒更多的风险，而且考虑得要更长远。

㈢能够适时制定战略决策，根据不同的时机来做不同的抉择。

㈣能够建立一个整合的团队，其中每一个成员都能够根据共同目标，去度量自己的表现和成绩。

㈤所有管理人员能够快捷、清楚地交流信息。

㈥能够将企业视为一个整体，而且可以将自己的职能与企业进行整合。要认识到，一个管理者只被要求了解一个或几个职能，这将不再够用。

㈦知识要渊博。如果一个管理者只被要求知道一些产品或一个行业，那也将不再够用。

哈佛模式告诫人们，企业领先的是整体，领先的不仅仅是某些人的观念、专业知识和技能，而是每个管理成员的自信、冒险和博学。

案例一:哈佛模式在国企三项制度改革中的运用构想^[4]

当前，许多国有企业就三项制度改革进行了积极而有益的探索，但有些企业内部竞争机制、激励约束机制并没有形成，严重影响了企业经营机制的转换和市场竞争力的提高。如何在国有企业中建立精干高效、科学规范的人力资源管理体系，增强企业活力，已是摆在我们面前的一项重要课题。我们可以把哈佛模式在三项制度改革中运用，具体在以下环节推进改革。

㈠劳动用工制度改革

在坚持可调性(正式员工除数量上基本稳定外，工作岗位技能要求、工资、奖金等都能够随经营状况变动相应地调整)和兼容性(总体上保持长期雇佣的同时，还允许其他临时雇佣制并存)两个基本条件下，仍然保持长期雇佣制为主的用工方式。

⑴规范“契约式”管理。企业与职工按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。建立健全劳动合同管理制度，依法做好劳动合同变更、续签、终止、解除等各项T 作：职工劳动合同期满，企业应根据考核情况和企业生产经营需要，择优与职工续签劳动合同，避免全部员工部无条件续聘现象的发生，防止职工产生依赖心理。

⑵劳动合同动态管理。实行“阶梯式”的用工制度，将全体员工分为临时工、试用合同工、合同工、终身员工四个“阶梯”：对企业发展做出重大贡献的员工授予“终身员工”称号。其它阶梯动态管理，根据实际工作情况和定期考核结果签订不同阶梯的劳动合同，不同阶梯的劳动合同执行不同的工资待遇，从而激励员工奋发上进。

㈡人事管理制度改革

在人员配备过程中，必须遵循“因事择人”、“举贤避亲”、“人事动态平衡”原则和“奖勤罚懒、奖优罚劣”考核制度。

⑴调整企业组织机构。按照《公司法》的要求，建立规范的法人治理结构，精减职能部门、减少管理层次、控制管理幅度，实现扁平化管理。机关部门实行“百人法则”，即所有机关人员不超过100人；推行“简化操作”，工作方式、方法力求科学合理，简便高效；推行“一次把工作做对”原则，并建立过失追究责任制。

⑵打破管理岗位和工人岗位的界限，推行全员竞争上岗制度。凡具备条件的岗位都应实行竞争上岗；对在岗职工进行岗位动态考核，依据考核结果实行内部淘汰制，并与工资挂钩，岗变薪变；对不胜任工作的人员及未竞争到岗位的人员，进行转岗或对其进行培训；对不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的职工，依法与其解除劳动关系，逐步形成“岗位靠竞争，收入靠奉献”和“岗上有压力，岗下有动力”的竞争氛围。

⑶加强考评力度。对员工实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根据企业经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位，要根据经营业绩和工作实绩进行考核。对重要岗位工作人员要建立定期述职报告制度，并建立考评档案，依据考评结果进行奖励或处罚，真正形成有序竞争的用人机制。

⑷建立和完善职工培训制度。坚持先培训后上岗制度，开展职工岗前培训。加强对考核淘汰人员的转岗培训，提高职工素质，增强职工创新能力，使培训站成为下岗人员的“加油站”和“助跑器”，同时也增强在职人员的危机意识。

⑸多渠道分流安置富余人员。由于历史原因，国有企业富余人员较多，应借助主辅分离、辅业改制等有利时机多渠道分流安置富余人员，同时鼓励职工自谋职业，开辟社区服务，加快人员分流。

㈢薪酬管理制度改革

⑴效率优先，兼顾公平。因企制宜实行以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，合理拉开分配档次，发挥工资激励和导向作用。

⑵客观评估岗位标准，科学制定定编、定岗、定员标准。通过岗位标准来规范明确每一个岗位职责和上岗条件，并以此作为核定工资的依据。

⑶岗位工资实行系数标准。岗位按工作性质分为技术岗位、管理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目(课题)的性质、技术含量、经济效益划分岗位，管理岗位按所承担的经营指标、管理职责和工作量等因素划分岗位；生产操作服务序列根据工作岗位的劳动强度、工作环境、技术复杂程度等因素划分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整，使工资与员工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。