危机预控是指根据监测、预警情况，对可能发生的危机事件进行预先的控制和防范，以防止危机的发生，或者减轻危机发生后的危害后果。

危机预控管理的原则有效的危机应对控制机制应该遵循以下原则：

(一)信息准确性原则

危机预控活动的前提是必须给危机管理者提供可靠的、准确的信息数据。危机预控涉及面很广，诸如执行危机预控计划、建立危机预控组织乃至危机预控的领导活动。这些活动能否达到危机预控的目的，对危机预控管理提出了准确提供信息的要求，否则容易导致危机管理者在应该进一步采取危机处理行动的时候没有采取行动，或者在没有出现危机征兆时采取了过头的行动。

在危机情境中，有两种基本信息策略可以用来加强危机预控，一种是“吸管式”策略，另一种是实情调查策略。

所谓“吸管式”策略，就像吸管系统把水从容器中吸出来那样来获取信息。这种方法简便易行，能够利用尽可能多的信息资源，并且强调持续进行信息收集活动，获得的信息要直接传输到危机信息中心。具体有两种方法：分解方法和真空方法。分解方法是指通过电视节目、电台节目、新闻广播以及互联网的资料来观察危机所影响的人员的感觉、忧虑和其他信息。通过媒体对危机事件的报道、反馈以及观点，可以帮助管理者了解事情的发展趋势，特别要重点观察利益相关者的观点。这样就为进一步了解和满足利益相关者的需求、解决他们遇到的问题，进而作出更有效的危机应对决策提供了重要的依据。真空方法是让有用的信息处于真空状态，就好像放入了一个真空的清洁容器中。在这样的真空状态中，信息相当于进入一个校勘和评估系统，这样的方法能为管理者提供真正有用的信息。

所谓实情调查策略，是指危机管理者直接从受害人和目击者那里获取信息，或者通过咨询那些与危机有牵连的人来获得信息，从而得到通过其他途径难以得到的更具体的信息。

(二)信息时效性原则

再好的信息，如果不是具备时效性的特点，对危机管理者也是毫无用处的。因此，危机预控管理要求必须给危机管理者提供及时、有效的信息数据，应该能够及时影响、改变危机管理者的关注点，使得危机管理者能正确决策，修改危机处理措施。

(三)可操作性原则

危机预控应该在指出问题的同时提出解决问题的办法，也就是说，必须具备可操作性。有效的危机预控不仅能分辨出危机预控过程中出现什么偏差，还能建议管理者如何纠正这些偏差。

(四)经济合理原则

在这里对危机管理者的具体要求是，尽可能使物资资源少受危机的影响，储备和保护好用于危机处理的物资，在危机情境中合理安排好各种资源，以帮助解决危机和消除危机的影响。从经济角度分析，控制活动在运行过程中必须是经济合理的，各种控制活动产生的收益都必须与其成本进行比较。这样，管理者就要在满足危机管理活动要求的前提下，使用最少量的控制。

(五)应选择好关键控制点

管理者应该控制关键性的活动或者危机应对中的关键环节，这些环节很容易出现偏差，而且一旦出现偏差对整个危机管理的成功与否影响很大。而且，从理论上讲，危机管理者也不可能控制危机中的每一个人所做的每一件事情，事实上也没有必要。

危机预控有两种形式：经常性的危机预控和应急性的危机预控。

经常性的危机预控与日常管理结合进行，是危机预控的主体，不表现出危机的应急性。

另一种是危机警报已经发出而危机尚未爆发这一紧急状态中进行的危机预控，这种预控明显体现出危机管理的应急性。

危机预控的对象主要集中于组织的人员、财务、危机预控处理活动、信息和危机管理绩效水平。所有这些问题的解决，都有赖于危机管理机构与组织内部各部门的大力协作。

对信息资源的控制，是提高组织危机管理者决策的基础和起点，也是危机预控的主要内容。具体手段可以广泛应用计算机信息系统、各种内部报告、外部资料来进行分析。

危机活动中对相关人员的控制这一环节，必须与组织的人力资源部门协调解决，可以借鉴人员甄选、目标管理、职务设计、直接监督、培训、专业化、工作绩效考核、激励、组织文化等手段进行职员工作行为控制。

相对来说，危机期间组织财力是非常紧张的，危机管理者应该保证危机处理所必需的资金要求，合理安排资金的预算和使用。可见，危机管理者对危机中财务活动的控制，主要以费用控制作为表现形式。这一环节的控制需要得到领导层的批准和财务部门的配合。

危机管理学危机预控处理活动中控制的重点，主要体现在组织在危机应对能力方面的效果和效率。常用的手段主要有：监督危机预控的计划性；动态修正危机管理预案；通过内部体制的完善，提高应对危机的人员素质和管理绩效等。

危机预控是充分利用组织资源，避免和减少危机损失的有效方法，是危机管理的核心任务之一，其战略方法如下：

1．组织目标法

组织的基本目标包括：组织的生存机制、组织的持续发展和社会责任等。组织目标法是指以组织最终要实现的目标和结果来提供危机预控操作策略的方法。

危机管理者在建立预控标准、预控体系时，就要以消除对实现组织目标有障碍的危机为准则，而不能用“近视”的目光，局限在短期和战术的层次来考虑各项危机应对活动。例如轻视消费者对产品的投诉，一味从短期利润考核角度来计算组织的盈亏，而忽视组织最终的发展要求。

2．系统模型法

系统方法要求组织在危机预控中必须从整体全面性的角度来看待危机事件的产生，以体系化和模型化的方法来实现危机预控的目的。企业管理理论家斯蒂芬·罗宾斯认为，系统方法所评价的管理控制标准应该包括：企业组织市场份额的变化、收入的稳定性、用于研究和发展方面的费用的增长情况、员工的旷工率、资金周转状况、组织内部矛盾冲突状况、员工满意度以及内部信息交流的通畅程度。组织是一个通过一定方法实现自身利益目标并承担社会责任的实体系统。特别是从长期来看，有些因素对组织长期生存和兴旺发达有重要的影响，例如：用于科研方面的资源如果减少，短期未必会妨碍组织的进步，但是对组织今后的发展能力一定会造成影响。

3．利益协作法

作为一种实现组织发展的危机预控战略方法，利益协作法的出发点是，组织管理活动的成败取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提的要求的能力。战略协作法是假定一个有效的组织能够满足各种利益相关者群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使得组织得以持续地生存下去的一种方法。危机的产生不仅仅会给组织自身带来沉重打击，也会从不同程度上损害组织相关者的利益。在这个观点上能够达成共识，是与利益相关者协作以加强危机预控能力的有效战略。

危机管理者在预控管理中的成果如何，很大程度上体现在对有可能因危机产生而受到损害的利益相关者的权益保障水平方面。在危机预控中，管理者要依据组织使命中对相关利益者的承诺，与他们取得协商和沟通，并争取获得利益相关者的认同和支持。要做到一切危机管理活动的最终目的是保证利益相关者的权益，自然地，危机预控的措施和手段都必须遵循这一根本目标要求。

国内危机预控的误区主要表现为对危机预控的重要性认识不足。其表现形式大致有以下几种：首先，对危机预控的认识不清楚，不明确，有些组织没有建立起高效的危机预控机制，甚至没有制定危机预案。其次，危机预防工作不到位，造成危机预控由于缺乏准备而起不到应有的作用。如有些企业在遭受舆论压力时，表现极不得体，最终弄巧成拙，将危机扩大，有的甚至导致生存危机。另外，有些组织危机预控机制指挥、协调不灵，反应迟钝，致使危机预控达不到预期的效果，大量浪费人力和财力，却未能阻止危机的蔓延。

还有一些在操作方面的误区也是由于对危机预控的重要性认识不足所引起的。比如在危机预控初期，由于信息收集工作没到做到明确细致，导致预报出现偏差，因发出预报的时间提前或滞后而导致组织成本大量耗费，却未能起到应有的作用。

鉴于此，组织要想提高危机预控的绩效，应在以下几个方面下工夫：

1．建立高效危机管理组织

高效的危机管理组织机构是有效实施危机预控的前提，一般来讲，危机预控机构就是危机管理机构，或者在危机管理机构内部进行分工，挑选一批能够胜任此工作的人员成立专门的预控小组。这样，危机预控也由危机管理指挥中心统一管理，但内部成员分工有所不同。不过，在建设危机管理机构时，要充分考虑到这些机构的快速反应能力，使他们具有迅速控制危机的各种手段，以便他们能够随时执行危机预控任务。

2．做好战前准备

危机预控能否发挥有效作用，取决于平时的准备工作是否到位。准备工作主要可从以下三个方面去做：

(1)建立准确、高效的危机预警机制。只有准确的危机预警，才能够为危机预控留出足够的空间。

(2)加强培训和演练。

加强培训和演练的目的在于可以提高反应速度，还能避免在慌乱中制定的预控方案出现致命的错误。如果能够针对各种可能发生的危机制定出各种基本的预控方案，并按照预控方案进行反复演练，一旦危机发生，就能很快在基本的预控方案基础上制定具体的实战预控方案。(3)做好技术上和物资上的充分准备。

危机预控的主要任务就是要控制危机，把危机消灭在萌芽状态。因此，平时要针对各种可能发生的危机做好危机预控所需要的技术准备和物资准备。危机的控制技术一定要有较强的针对性，而物资准备既要保证实战的需要，又要杜绝浪费。

3．与组织行政管理相结合

要建立一套相关的管理制度，使危机预控能够得以实施。首先，危机预控只能在组织行政制度许可的前提下采取必要的措施，如果仍不能迅速控制危机，可以临危授权以采取更有效的措施。其次，对于难以预见、危害性又比较大的突发事件，危机管理机构负责人应有临时处置的权力，但不得超越公司行政制度的明确规定，同时必须立即报请组织最高领导确认。

4．加强学习和总结

借鉴国内外成功的理论和实践经验，加强学习和总结。在学习中还要注意，不光要学习成功的案例，还必须对失败的案例进行深入研究，以不断改进和完善危机预控方案，并加强对相关人员的培训。一般来说，预控措施成功，一要平时准备充分，既要制定各种危机预控方案，又要有充分的物资准备和技术准备；二要预警信息快速、准确；三要有反应灵敏、行动迅速、效率很高的预控指挥机构和各种专业水平很高、训练有素的应急队伍；四要有一套完备的法律制度。四者缺一不可。

危机预控的关键在于对危机的预防，它是建立在危机预警基础之上的。在危机管理的预警体系中，预控子系统的建立与评估就是为了防止危机的发生。在组织的危机管理中，尤其是危机预控管理这一环节，必须采用一些有针对性的措施来有效防止危机的发生。

危机预控的职能在于：提前对可能引起危机的各种诱因采取措施或对难以避免的危机做好准备，全部或部分地清除危机爆发的诱因，尽最大可能避免危机的爆发或减少危机爆发后的危害程度。对于不同种类的潜在危机，危机预控可以从以下几种策略中选择一种最适用的策略。

(一)排除策略

有些危机爆发的诱因属于可控制因素，如果管理得当，完全可能在危机爆发之前事先清除危机爆发的这些诱因，将危机彻底排除。排除策略是最理想的危机预控策略，可以完全消除潜在危机的危害。

排除策略的主要措施有以下几种。

1．远离危害程度较大的风险

远离危害程度较大的风险，可以使危机发生的概率变为零，危机不再发生。例如，对于航空公司而言，明确规定在什么样的气候条件下飞机不能起飞，就能有效地排除飞机失事的危机；通过移走易燃危险品，排除生产场所的隐患。

2．实施零缺陷管理

追求零缺陷、努力提高工作标准是排除危机的有效手段。制度不完善、要求不严格、无章可循、有章不循等原因所形成的管理不善是许多危机爆发的根源。而零缺陷管理致力于消除管理的各种弊端，要求管理者和员工都以将自己的事情做好为目标，以达到零缺陷为境界，有助于避免众多的因内部管理不善而引发的危机。

3．设计良好的防范机制

将可能引发某种危机的诱因逐一列出，并针对不同的诱因有针对性地设计相应的防范措施，将危机诱因分别予以清除，可以达到排除危机的目的。

计算机“千年虫”问题的成功解决，是这一排除策略成功实施的典型案例。全世界的企业和政府部门花在防范“千年虫”上的费用总计超过60亿美元，许多企业早在1997、1998年就开始准备对付“千年虫”的出现，媒体对“千年虫”的报道也十分积极。正是由于企业和政府部门对“千年虫”问题的足够重视和积极应对，当2000年1月1日零点到来之际，“千年虫”并没有对企业和政府部门的计算机管理系统造成危害。

4．迅速解决小问题或小错误

“千里之堤，溃于蚁穴”。在很多情况下，如果忽视小问题或小错误，不及时予以解决，小问题或小错误往往成为导火索，引发一场大危机。如果对小问题或小错误予以足够的重视，注意防微杜渐，则能够有效地避免危机的发生。

(二)缓解策略

缓解策略是指在危机诱因不能完全被排除的情况下，通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，尽可能减轻危机爆发后的直接危害程度，使危机的长期影响降到最低。在建筑物内设置防火墙，就是缓解策略的典型运用。由于难以做到完全排除火灾发生的隐患，在一幢大的建筑物内，通过使用防火材料砌墙，将整幢建筑物分隔为若干个独立的空间。一旦发生火灾，由于防火墙的分隔，火灾被控制在较小的空间范围内，难以向其他空间蔓延，可以减轻火灾所造成的损失。

(三)转移策略

如果危机诱因无法排除或者缓解，或者危机诱因的排除或缓解具有不经济性，可以采取转移策略，将自身所面临的相应风险转移给其他机构或个人承担。转移策略的常见实施途径通常有以下几种。

1．保险

引发危机的风险也可以通过保险来实现转移。通常，可以通过保险进行转移的危机风险必须具备以下特性：①该风险只有损失可能而无获利机会；②非故意性，该风险并非故意行为所致；③该风险具有偶然性，可能发生，也可能不发生，发生的时间、地点、损失程度等无法确切知道；④该风险一旦发生，带来的损失重大，且损失可以客观衡量。

2．责任免除协议

许多医院在对病人进行手术之前，往往需要病人家属签字，以保证一旦由于意外或现代医学水平的限制而出现问题时医院或医生不承担责任。这种病人家属签字的做法，实质上具有责任免除协议的性质，通过履行这一手续，医院将手术可能造成的危险转由病人及其家属承担。对于企业而言，事先签订责任免除协议，可以避免一些危机的发生。

(四)防备策略

所谓有备无患，对于那些无法排除、缓解或转移的危机诱因，为了减少危机一旦爆发的危害程度，有效的措施是对危机的爆发提前做好准备。尤其是对于那些不可抗力引发的危机而言，防备策略十分有效。

培养危机意识、开展危机教育等侧重于从人力资源方面对危机的爆发进行防备；建立危机管理小组、明确危机管理小组及其成员的职责、规定危机期间的沟通方式侧重于从组织结构方面对危机的爆发做好准备；制订危机管理计划侧重于从规章制度方面对危机的爆发做好准备。此外，还应为危机的爆发建立备份的计算机管理系统，储备相应的物资资源及足够的资金。

“9·11”事件的发生使许多美国公司陷入了困境，很长时间都难以复苏。但作为世贸大厦最大主顾之一的摩根斯坦利，却在事件发生后的第二天就对外宣布恢复正常工作状态，从而将“9·1l”事件对公司的不利影响降到了最低程度。摩根斯坦利之所以能够做到这一点，就在于早在几年前它就制订了数据安全战略，斥巨资建设了远程数据防灾系统。在世贸大厦倒塌之前，摩根斯坦利所有重要的业务信息都完好无损地传送到了几英里之外的另一个办事处。

(五)减少策略

有的危机可以回避，有的不可回避；有的可以转移，有的不可转移，或者只能部分转移；有些风险通过回避或转移是有利的，有些则是不经济的。对那些无法回避、转移，或者转移不经济的危机，就要接受危机，采取有力措施，减少危机发生的概率，降低损失。减少策略要在三个方面上下功夫。

(1)要努力消除或减少危机风险源。要消除危机的风险源，重点在要针对不同类型的突发事件，采取有针对性的预防性措施，尽量抑制住风险源或将风险消灭在萌芽状态。比如，火灾的预防就要在控制易燃易爆物质、电路的检查维修等方面采取措施。防止煤矿瓦斯爆炸、渗水等就要随时加强煤矿安全检查等。防止道路交通事故就要对交通设施情况进行细致的检查。总之，未雨绸缪是预防和控制风险最廉价的方式。

(2)要改变或改善环境。任何危机的发生，都是在一定的环境中形成的。环境有自然环境和人造环境两种。对自然环境人们在短期内难以施加影响，但是在一个较长时间里，还是能够改善自然环境的。比如，通过长期的生态环境保护可以减少泥石流、山体塌方、道路塌方等引发的灾害。又如，人类可以通过控制大气污染，滞缓温室效应的产生。对一些在短期内难以改变的自然环境，人类可以采取规避的办法。比如，在大雾天气，应该避免飞行，关闭高速公路，禁止出海等。人造环境是人类环境的重要组成部分。由于受经济利益、设计者的知识水平或考虑不周等因素的影响，一些人造环境常常会引发风险，是诱发危机产生的重要因素。比如，一些部门或一些人出于自身利益的考虑在行洪区进行耕作、修建房屋等，常常导致行洪不畅，引发风险。又如，一些部门或个人出于经济利益，不顾工人安危，在安全措施不严密的情况下，进行开采等生产性活动，结果引发事故。许多烟花爆竹爆炸性事故、矿难、船难等都是由于人为因素引发的。因此，要改善风险环境，减少风险，就要以全局的、长远的、科学的、客观的态度来决策。

(3)要避免发生连锁反应。危机风险的大小与环境关系密切。一般来说，所发生的危机与周围环境关联性越大，风险扩散的危险也会越大；反之，所发生危机与周围环境关联性不大，危机扩散的风险就会相对较小。因此，在进行风险的预防中，要高度重视危机风险与周围环境的这种关联性，要尽可能降低它们之间的关联性，以避免发生连锁反应。比如，在城市功能设计时，就不能把有毒的化学物质的生产放在人口稠密的地区，而应该放在人口稀少的地区。又如，在铁路等重要交通要道周围不能有易燃易爆物品等。只有尽可能减少危机风险关联性，才能将危机的风险降低到最低的限度。