（一）冲突的起源：

1、冲突管理理论视冲突为团体现象的一部分，如同团体沟通一般，皆是中性名词。

2、D. R. Forsyth（1990）分成三类：

（1）对稀有资源的竞争。

（2）采取争论性的影响策略。

（3）冲突双方的人格特质与行为类型。

（二）冲突的发展过程：（K. W. Thomas，1991）

1、冲突的觉知期

2、情感反应期

3、冲突认知期

4、冲突白热化期

（三）冲突管理的目标：

1、激发有效的紧张。

2、增强成员对团体的关心。

3、认真考虑不同的意见。

4、要能检视问题以处理问题。

5、要能做出正确的决定。

6、要能使团体获得一致的共识。

冲突管理理论扬弃了传统上避免冲突和解决冲突的观念，视冲突为团体现象中的正常过程，因此有建设性的冲突，也有破坏性的冲突。本文主旨乃在探讨：如何引导冲突，使其能对团体产生建设性的功能。

（一）辩证冲突论（Dialectical conflict theory）

1、思想渊源：

源自于马克思的阶级斗争，他将社会份子分为两个阶级：资产阶级和无产阶级，这两个阶级间隐藏着利益相冲突。

2、代表人物：德国社会学家达伦多夫（R. Dahrendorf），其主要论点为：

（1）社会在基本上是一种不均衡权力分配的组合体。

（2）正支配角色者与受支配角色者必然相继组织具有利害关系的利益团体。

（3）针锋相对的两个利益团体便处于冲突之中。

（4）每一个社会里必然含有各种冲突的因素，因此社会冲突是无可避免的。

（二）功能冲突论（Functional Conflict）

1、思想渊源：

源自于德国社会学家G. Simmel的形式社会学（Formal Sociology）；探讨社会过程的基本形式，而此基本形式应是人与人之间的互动模式，每一种社会现象皆包含合作与冲突、亲近与隔离、强权与服从等相对关系。

2、代表人物：美国社会学家L. A. Coser，其主张为：

（1）批评Parsons对冲突现象的忽视，也不同意马克思和达伦多夫只强调冲突的破坏性，因此集中注意于冲突功能性的探讨。即不只看到冲突的负功能，也指出冲突所可能带来的正向功能。

（2）认为法律权威的丧失是引发人际冲突的主因。

（3）Coser认为要使冲突产生有益团体的功能，取决于两个因素：一是冲突的主题（即冲突因何发生）；二是冲突发生的社会结构或团体结构。

一、个人间的人际冲突：

若想让人际间的冲突具有正向的功能，首先要让每个人了解自己的行为类型，透过自我觉察以便学习合作型的行为类型；具体做法为五R策略（Dainow ＆ Bailey 1988）：

1、回想（Reflecting）

2、报导（Reporting）

3、关联（Relating）

4、请求（Requesting）

5、结果（Results）

二、个人与团体的冲突：

1、接受团体内的冲突是达成团体功能的必然过程。

2、向团体说明冲突可能导向破坏，也可能导向建设；唯有靠成员共同努力。

3、要求团体指定一人当冲突过程的观察员，强调对事不对人，以客观呈现事实，减少双方误解；也可同时让两位以上成员当观察员。

4、以身示范，建立良好互动沟通模式。

三、领导者与成员的冲突：

1、避免以职位压人获任意宣泄自己的情绪。

2、具有沟通的诚意，避免让部属有虚应敷衍的感觉。

3、为冲突设限，要尽力维护两人的关系。

4、借倾听以真正了解部属的需求。

5、致力于满足双方的需求。

6、寻求彼此同意的合作式解决问题过程。

四、领导者面对团体内的冲突：

1、明确标定冲突的事件。

2、将事件转化成团体目标。

3、决定管理冲突的方向与策略。

4、暂不处理。

五、团体间的冲突管理：

美国学者C. Osgood（1979）所提出的渐进与交互自动降低紧张模式，共分成十阶段来处理两团体间的冲突：

1、综合描述双方所设定的降低紧张阶段。

2、各方自行公开宣布降低紧张的第一步举动。

3、邀请双方做出善意的响应。

4、双方皆具体响应对方的善意。

5、某一方继续降低紧张，不特别在一另一方是否响应。

6、双方降低紧张的措施已经透明化，可以接受第三者客观公正的验证。

7、降低紧张的措施必须是具重大意义且具有危险性，但双方仍保有报复的能力。

8、报复性的攻击被严格细密的监视控制。

9、双方进行合作事宜。

10、双方进入和解的状况。

根据理论界对冲突性质、凝聚力与组织绩效的关系的已有研究成果，我们基于冲突管理理论视角,提出如下对高层管理团队凝聚力的认识：

（一）如果高层管理者能够加强冲突管理，TMT绩效将到提高。认知性冲>突允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考，当TMT成员把重点放在任务上，个人之间很少有紧张关系，且成员均能十分坦诚地发表自己独立的见解，这种冲突有利于TMT的凝聚力业绩的提高。另一方面,那种严格以个人利益至上为原则，针对对方人格、情感等方面的情感冲突往往会导致人际关系的紧张感，降低组织绩效。精明的高层管理者必须学会引导认知性冲突，控制情感性冲突的蔓延，努力使由认知性冲突可能引发的收益增加幅度大于由情感性冲突可能造成的收益减少幅度，从而净收益为正值。

（二）情感性冲突对TMT绩效的影响是通过TMT凝聚力发生作用的。爱默生(1994)指出，情感性冲突会降低决策的质量，TMT成员之间不易达成共识，影响了他们之间的感情。詹恩在对88家团队分析调查之后，也发现情感性冲突降低了TMT绩效的结论。另外，派德则进一步指出情感性冲突会影响TMT业绩的原因在于“由情感冲突引起的敌意会使一些成员对另一些成员的提议产生抵制心理，即使这些提议是以任务为导向的”。所以，情感性冲突对 TMT的决策制定具有破坏性影响，进而导致了组织绩效的下降。我们认为，这种结果的形成是通过由情感性冲突增多而导致TMT凝聚力不断下降造成的。跳跃 “TMT凝聚力”这一中间变量的分析思路必然会掩盖冲突的作用机理，并且极易导致实践中简单地因否定冲突而可能造成的“集体思维”而不是“团队思维”的做法。

（三）在特定条件下，认知性冲突有可能转化为情感性冲突。从认知性冲突演变为情感性冲突的过程与价值观差异、与开放式互动模式不足有关联。价值观不同的TMT成员可能在信仰、结构、理解力和重点方面都十分迥异，所以，哪怕是对于同一问题提出的不同解决方案，他们均不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解。同样，怀疑彼此动机，互不信任的TMT成员在面对不同意见时，也不能很好的处理，在这种状况不断恶化的条件下，认知性冲突就转变成了情感性冲突，并且，TMT的凝聚力也开始骤降。相反，在充满凝聚力的高层管理团队中很少会大量的怀疑和不信任，因此，能更加容忍异议和不同的见解，容忍认知性冲突的存在。事实上，熟识和归属感能够促进彼此互动，增加信任感，这会导致更加开放、合作的团队氛围，也就很少可能让认知性冲突转变成情感性冲突。许多情感性冲突都是由于对认知性冲突的误解而引起的愤怒所导致的。怀疑和不信任会破坏认知性冲突，因为由此引发的人身攻击会使许多重要问题不能进行正确的分析。另一方面，高层管理团队成员间竞争性增加的结果又在不断加深相互怀疑和互不信任的程度，从而，减少了开放和互动的程度，国内近来出现的高层管理者“集体跳槽”现象就是明显的例证。

（四）从本质上说，高层管理团队凝聚力是一种向心力。有凝聚力的TMT趋向于把满足个人需要和团队联系起来。而且，凝聚力很强的TMT能够分享共同的价值观，促进了合作和交流。结果，他们在团队规范和运作上将会达成更深的信任和共识。富有凝聚力的TMT成员之间虽然也有分歧，但很少掺入个人情感因素，互相时有批评，但往往不会持有猜疑的态度。有凝聚力的TMT能更加有效的对待冲突问题，因为，在这样的团队内，认知性冲突演变为情感性冲突的可能性很小。高层管理团队的凝聚力越高，越加有利于组织高绩效。

（五）TMT的凝聚力影响着企业成长的质量。如果我们把“企业成长”定义为：通过创新、变革和强化管理手段积蓄、整合并促使资源增值进而追求企业持续发展的过程。多数新创企业往往采取的是创业团队的模式，而且，伴随着企业规模的扩大和经营范围的拓展，创业团队的成员也可能悄然发生变化，一方面，创业元老可能会部分地离开原先的创业团队，另一方面，新的高层管理团队成员又会不断地加盟进来。在此过程中，从新创企业的创业团队演变到后来的高层管理团队，必然会影响到TMT的创业强度，而这种创业强度正是跨越企业成长拐点不可或缺的，也正是这种TMT的创业强度保证了企业成长的质量。其原因在于高层管理团队成员的每一次变化都会在一定程度上通过冲突影响到TMT凝聚力。如果高层管理团队成员的变化带来的是TMT凝聚力的提高，则有助于企业成长质量的提高，但是，如果高层管理团队成员的变化带来的是TMT凝聚力的降低，则将制约企业成长的可能性甚至会导致企业走向灭亡。