供应商策略是指供应商商品营销的策略、供货条件、价格、运输、促销等手段对中间商的购买行为有积极吸引作用，并促进其购买。

1. 品牌策略

在供应商与零售商的合作过程中，并不只是供应商有压力，其实零售商在面对超级供应商、品牌供应商的时候同样也会感到供应商的强势，就像宝洁、可乐、统一、蒙牛等品牌对零售商来说是不可缺少的，因为它们代表了品类的形象、庞大的消费群和巨大的销售额。因此这类供应商往往会抵制零售商的通路费用，而且还要求零售商给予好的陈列支持，而零售商迫于品类的利益和供应商的强势通常也会知难而退。这其中根本的原因就在于供应商所拥有的强大的品牌及其品牌的消费群，也是供应商想拥有强势地位的根本策略；然而强大的品牌非一蹴而就，需要企业对消费者需求的长期关注和对品牌发展的持续维护，需要大量的人力和财力投入。

2. 专业化策略

1)供应商能打造强大的品牌当然是上策，这是供应商对零售商的绝对实力，但这种绝对的实力并不是每个供应商都能够具备的，尤其是中小型的供应商，他们没有强大的品牌后盾甚至还没有足够的规模，对他们来说要和零售商达成较好的合作就必须拥有相对的实力，即是在零售商的一个或几个小分类商品供应中成为专业的品类供应商，以占据小分类商品销售的大部分份额来赢得相对实力。

2)零售商以小类为管理的基本单元，在调查和分析消费者对分类的认识基础上，确定分类的定位和角色，由此制定出合理的商品分类结构、分类中的商品组合、销售以及毛利等；然后再根据这些要素来设计分类的陈列、促销和价格。在这个过程中不仅要控制商品的数量，还要综合考虑分类的整齐性，比如价格带的完整、包装规格的完整、口味的完整、毛利率的合理组合等因素。

3)对供应商来说，了解了零售商的这一经营的思路和原理，就可以从中找到很多的机会。供应商可以通过对零售商的目标顾客、商品结构、价格结构、陈列方式和促销活动的解析，从小类商下功夫，发现其中的空白地带或是差异化因素，以独特的产品定位来创造价值并满足零售商的需求，从而获得零售商的支持，避免品牌竞争的同时在小分类市场中占据大的市场份额，成为专业的品类供应商。例如杂货类中冲饮分类下的蜂蜜产品、食用油类中的茶油产品就可以作为专门的品类来发展。

3．渠道策略

1)成立KA即重点客户管理部门。传统的渠道规划通常是按照行政区划的方式将整个市场分成大区、省区、地区和城市来管理，而随着零售业的不断中，出现了大型的连锁零售企业，他们销量大、占据市场份额多、网络跨区域发展。这对供应商来说与他们建立生意伙伴关系意义重大，同时这种连锁化的组织结构和管理方式又逐渐打破了区域的限制，不同连锁零售企业之间的差异已经超过了区域市场的差异。因此，供应商必须根据这一变化调整渠道结构，对连锁零售企业客户成了专门的KA管理部门来统筹管理，并深入了解零售企业的企业文化、组织结构和运行机制，协调内部管理以适应连锁零售企业的发展，为自己创造效益。

2)与零售商共同制定联合生意计划，通过与零售商关键人物对生意的回顾，从零售商关注的角度分析生意中存在的问题和机会，共同制定相应的生意发展计划和具体的实施计划，并在实施过程中通过定期的回顾来进行督促和调整，以实现预定的目标。这对于减少双方在日常工作中的摩擦、促进合作、提高效益有非常重要的作用。在联合计划方面，宝洁与家乐福就曾设计了“汰渍”和家乐福自有品牌“Haronic”的联合形象；与麦德龙合作研究了小店主的进货需求；与沃尔玛合作则是打造了经典的供应链管理系统。建立KA部门，开展联合生意计划这些策略对一般中小型供应商来说可能还不具备实力、发挥不了太大作用，但是向着这一方向发展，以专门的部门、专门的人员和专业的管理来运作连锁零售大客户的生意对供应商来说则是非常有必要的。

最成功的供应商策略必须建立在四个要素上：有竞争力的供应商、承诺、协调和成本分析的思考方式。

1．成本分析的思考方式

什么是成本分析的思考方式?这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应商经济：是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及人事安排；究竟是什么在影响其库存，以及其他相关成本；制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本等等。

区别“控制价格”和“控制成本”的差异是重要的第一步，然而成本分析则必须更加深入。成本分析不只是从会计上来看，而是从工厂的角度来看，把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品流程，以及从供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中，那些所有决定整体生产成本的因素。

当制造商对“供应商——顾客系统”的总体成本有相当的了解，并据此拟定供应商管理策略时，制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱，远远大于传统采购方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或者产品再造，节省的幅度高达10％-30％。

位于纽约的一家器材制造商决定要引进一种较强调分析的方法，来管理供应链、目标降低率镜的采购成本。率镜是一种既昂贵又极为重要的零组件。这家公司对于目前供应商所提供的产品质量相当满意，但是总觉得似乎太贵了点。

因此该公司由一组专家和经理人组成团队，拜访该供应商，向对方说明希望达成的因素有哪些，并且发掘可能降低成本的方法。由于制造商承诺，将会将这家供应商当作策略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供应商因此同意合作。

团队参观供应商的运作，追踪生产流程的每个步骤，包括原材料成本、直接劳工成本、器材折旧、装置时间、订购流程、生产规划以及营销成本。他们发现，直接制造成本不过是产品总成本的30％，另外70％隐藏在其他非直接的支援功能上，像营销、发展、工程、测试、包装和装运上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高?为什么?

为了回答这个问题，该团队和供应商的许多人员进行访谈，包括工程部门、生产经理人、质量管理人员，以及其他服务于这家纽约公司的成员，甚至包括高阶主管在内。他们发现，非直接成本大多可归为两个因素：不规律和缺乏效率的订购方式，以及为了品质检验与测试，所做的过多无谓的后制作要求。

该团队于是对此进行一些调整：承诺一定的长期数量，改善预测，协调订单的规模，修改缺乏效率或重复的品质规格，如此一来，总产品成本从7300美元降低为4000美元，降幅达46％。

正如这个案例所显示的，成本分析的思考方式可以降低供应商管理的成本，但是却无法单独奏效。制造商必须将供应商视为伙伴，双方都应对彼此的经济形态、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高阶主管必须为这个策略背书，并且在政治上和实务上推动所需的改革。

对很多采购经理人来说，这种策略的风险似乎很高，然而，通过彼此承诺，以及采用成本分析为导向的协调策略，事实上，企业反而可以从头到尾更了解、更能掌控供应键，将风险降到最低。

2．有竞争力的供应商

要降低整体成本，将采购数量最大化往往是最关键的因素。当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或服务，而非将订单分到多家供应商，分散了潜在的数量效率，这样一来往往可以用更少的价格获得更多收益。和少数几家供应商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聪明。很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以寻求更有利的价格、更好的产品和更高的一致性。

然而，过去向5—6家供应商采购，现在单是仰赖一家或两家供应商，也增加了企业的风险，特别是当公司做了差劲的选择时。要评估供应商，必须像寻找一家合并的对象一样，用同样的标准进行选择：

这家供应商是否具有竞争力?在业界排名如何?

该供应商可否达到我们的要求?

这个伙伴关系可以很容易情投意合，还是要经过一阵冲撞？

该供应商的成功率如何?管理团队的品质如何?

该供应商内部有无工程或技术专家，可以增加公司的产品价值?

且看以下案例：

A公司是一家科学仪器的制造商，它将电路板外包给一家具备低成本、高效率的制造装配协力厂。该供应商虽然缺乏设计或工程资源，但A公司所寻求的并非工程上的支援，它要的是用低成本制造出的电路板。电路板需要有符合产业标准的容电器，供应商向另外3家供应商采购容电器，成本是每个5毛钱。

然而，随着产业标准的改变，其中两家生产容电器的制造商改做其他产品，只剩下一家供应商。一年之后，容电器成本上涨为每个两美元，为了要交出A公司所下的订单，供应商不得不付这个钱。在A公司注意到这个成本暴涨的问题之前，容电器的价格更攀升到每个10美元，甚至完全缺货。没有了电路板，6个月内没有办法交货。

另一家竞争厂商B公司同样也把电路板外包给协力厂，但是它选择的是一家具有附加价值的供应商。虽然一开始该供应商的报价较高，但是它拥有一个具备设计和工程能力的团队，成员多达十几人。B公司觉得，和训练有素、经验丰富的团队合作，多付出一点价钱是值得的。

它是对的。当容电器的供应商数量从3家变为1家，B公司的附加价值供应商预测到这类容电器恐怕即将被淘汰，立刻重新设计电路板，改用新型的容电器，价格仍然是每个5毛钱。整个设计的修改其实是很微不足道的，而且不花什么钱，B公司因此能够以很有竞争力的价格，继续生产电路板，即使原来的容电器已经无法持续供应。

此案例说明了仔细选择供应商的重要性。正如这个例子所显示的，如果价格仍然是选择供应商最重要的考虑，降低供应商数量的好处就非常有限。特别是在快速变动、对科技敏感的产业，供应商必须像伙伴一样，能够在设计和产品组合上迅速认清环境变动，并且灵活应变。如果你找来大宗产品类型的供应商，并对他们赋予高附加价值的责任，他们往往无法完成使命，最后却必须由制造商付出代价。

3．承诺

要降低成本，最大的机会往往是在供应商的组织中。然而，要找出这些机会，并且充分运用，责任并不完全在供应商身上，它同时也落在制造商身上。不论对供应商或制造商来说，深入了解供应商的成本要素，再发展出供应商管理策略，往往可以省下可观的成本。然而，要深入供应商内部发掘成本因素，并让供应商同样了解制造商的状况，双方必须建立基本的承诺。

这点说来容易做来难，特别是过去这么多年来，供应商和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的“承诺”可能表示，让供应商知道你的专利科技以及其它敏感的资讯，以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要有长期的回报，可能还需要进行一些短期的投资。

然而，正如以下的案例所显示的，承诺往往可以带来很高的回报。

C公司是一家生产照明设备的制造商，它采购零组件镍的方式是，每年采取最低标准来选择供应商。过去4年来它年年更换供应商。它信心饱满，相信每次转换，都让该公司用最低的价格获得该产品。

D制造商则采用不一样的做法。该公司选择一家他们认为有竞争力的供应商，共同建立一种独特而长期的关系。麻州这家公司承诺该供应商百分之百的数量，同时签下一张投有时间限制、成本确定、品质和服务不滑落的合约。供应商投资1900万美元建立一个现代化的设备，以供应D公司最好的镍制程。新设备炼镍的过程更快，所生产出来的镍片也更大，生产成本大幅度降低。制造厂和供应商得以共同分享省下来的成本。

连续6年来，D公司都一直比C公司维持16％的成本优势。

当一家制造商对供应商做出真正的承诺，供应商也会投桃报李，对制造商有所承诺，对制造商的事业和产品进行投资。不论这种承诺是对人、机器、技术升级，或是其他的形式，当供应商进行直接投资，提供更好产品服务给关键顾客时，双方都可以因此获得持久的竞争优势。

4．协调

大多数成本分析的研究，结果都会建议制造商采用和供应商充分协调的成本节省方案。但是，真正采用这种做法的企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格，而不管这将对供应商的运作、效率，甚至成本，带来多大的影响。

因此，成功的供应商管理策略，最后的关键就是协调：发展出跨功能团队，以减少所有可能增加成本的不便和官僚。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。在合作初期，供应商和制造商的关系可以通过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成制造南的产品要求，且看如下两个案例：

案例一：生产医疗系统的G公司向35家供应商购买价值1320万美元的金属纤维片，它的做法是分别向最低价格的供应商购买。这个做法可以说是因小失大，其竞争者H公司则就设计方面和一家供应商协调，结果新的设计所需要的零件比原来的少。

由于零件少，所需的金属自然也较少，也因此减少了零碎的废材数量，同时降低了劳工成本，所需的装配时间更少，并缩减了焊接的步骤。

结果如何?C公司为每个金属纤维片付出550美元而竞争者H公司却只需付出430元，成本相差了28％。H制造商和单一供应商就设计方面经协调之后，每年可以省下的金额达240万美元。

案例二：E公司是一家引擎制造厂，它向供应商订购帮浦的方式几乎是以小时来计算，时常改变原定的订单，而又要求迅速交货；由于这种不确定、小量的采购方式，供应商必须以效率较低的方式生产帮浦。

竞争者F公司也向同一家供应商采购帮浦。它比较了解供应商的制造流程——生产帮浦的经济规模是100个，在最后装配之前，零组件都先库存。F公司会以一个较长的时间为单位，预估较大量的订单。下订单之后，F公司也很少改变。

结果呢：F公司为每个帮浦付出9500美元，E公司则付出10700美元，前者省下13％。只要采用较大量、以90天的时间为单位，来协调帮浦的订单，E公司原本一年可以省下260万美元。

就像这两个案例所显示的，发展更紧密、更合作的工作关系，可以带来更好的协凋，更高的制造效率，从而达到极大的节省成本空间。

5．实施策略

在上述的供应商策略中，似乎每个步骤都非常直接——找到一个有竞争力的供应商，对这位供应商建立承诺，以成本分析的思考方式，分析整体的制造流程，和供应商充分协调，这样一来，效益就可以达到最高。这些听起来很简单，其实，采用这样的策略往往意味着企业必须调整做生意的方法——采购人员的购置、接触供应商的方式、跨部门的运作方式，以及评估整体绩效的方法都必须重新调整。就像任何重大的组织变革一样，成功的供应商管理策略需要高阶主管的充分支持和引导；需要对采购人员实施新的训练以及推行新的报酬方案；需要主管人员协助推动，并且引导整个变革。

外界人士常能够帮忙找出需要改善的地方，而这点往往是促使高阶主管投入这个新策略的起点。新政策和伙伴关系刚开始可能不太正式，然而企业必须立刻清楚地写成书面文字，当作训练工具以及企业承诺的新宣言。对于重新调整焦距之后的采购团队来说，这样的宣言非常重要。毕竟，如果他们一方面被告知要用不一样的方法看待供应商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，采购人员将发现其角色充其量仍然不过是个杀价者，双方的伙伴关系就会很快瓦解。