人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。^[1]

人员考评本身不是目的，而是手段，人员考评概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说，就是对人与事的评价，它有两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分析和评价，这有三层含义：一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人力资源待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。^[2]

1、考评可以了解人员的工作质量。

只有通过考评所反映出来的各级各类人员的工作质量的信息，组织才能及时采取相应措施，帮助和指导各级各类人员，使他们的活动始终沿着组织的方向和目标进行。

2、考评是选拔和培训人员的需要。

在人员的选拔时，为了避免误用庸才，小才大用；浪费人才，大材小用；做到人尽其才，人适其事，用人所长，就必须依靠正确的考评，对组织中的每位成员进行客观、公正、科学、有效的考评。同时，考评又是对人员进行有针对性的培训的需要。根据人员考评所提供的信息，可以明确哪些人员在哪些方面存在哪些有缺点和不足，需要就哪些对象、哪些内容、采取哪些方式进行培训等，人员考评是人员培训的基础。此外，考评也是检查培训效果的唯一工具。通过考评可以知道，被培训者在哪些方面已有提高，哪些方面尚有不足，什么培训方式更有效等。

3、考评是完善组织工作的需要。

通过考评可以看出一个组织的组织工作做得如何。人员工作效率不高，既可能是人员自身的原因，也可能是组织工作方面的问题。例如组织内部的相互关系不明确，或信息渠道比较混乱等。通过考评，可以发现组织工作中存在的问题，从而采取措施完善组织工作，保证组织工作的有效性。此外，通过考评，可以及时调整组织中的人员结构，能者上，庸者下，使组织内部人员结构不断得到优化。

4、考评是人员奖励的合理依据。

对人员的奖罚，是调动人员积极性的重要手段。而各种奖罚的依据就是考评。只有通过对人员工作的准确考核与评价，才有可能真正起到鼓励先进，鞭策落后的作用。对人员的考评也只有和奖惩制度紧密结合起来，才能使考评工作切实有效。

要进行一项考评，首先需要确定考评什么，即考评的内容。当对一个人进行评价时，若就其整体状况进行分析，是很难操作也是很难全面而准确的。通常的做法是分解出几种要素，然后分别按着这几种主要的要素方面去评价。目前常见的划分因素是业绩、能力、态度三方面。

1．业绩考评。

就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。

2．能力考评。

能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。

3．态度考评。

工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工存在的。因此，在人员考评中应重点考评员工的敬业精神，将形式的、表面的考勤与实质的、内在的考勤结合起来。

直接经理的评价：经理的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此，身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要武器。

自我评价：一般来说，员工自我评价的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评价时应该特别小心。而上级在要求部属自我评价时，应该知道其评价和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自我评价时应该特别注意的事项。

同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种情况下，上级要对部属作绩效评估也就比较困难，但是，下属彼此间工作在一起的时间很长，同事之间的互评反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。同时，同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。被评估者还可以通过评价的结果，从同事眼中了解自己在团队合作、人际关系上的表现如何。如果将绩效评价的结果用于提拔人才，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

下属的评价：由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评价其上级主管的绩效，此过程被称为向上反馈。而这种绩效评价的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么不足，在哪些方面需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的差距，则主管也可针对这个差距，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评价，会对其管理才能的发展有很大的益处。

客户的评价：客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，重视员工管理和客户服务的企业，在人员考评的制度上不妨将客户的评价列入评价系统之中。事实上，目前国内一些服务业务(例如金融业、餐饮业)就常常使用这种评价方式(如评选最佳服务人员等)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。目前，国内很多知名公司的客户服务部门，都会定期以抽样的方式，请顾客评价该公司客户服务人员的服务成绩。

（1）考评指标必须客观。考评，是以考评的指标为基础的。这就需要根据考评的内容，设计一系列考评指标，通过指标对人员的工作绩效进行考评。指标的客观性要求：指标的含义要明确具体；指标尽可能量化。

（2）考评方法要可行。即考评的方法要为人们所接受并能长期使用。这就要求考评项目要适中，考评结果要客观可靠。可采用考试法、成绩记录法、两两对比法、自我考评法、模糊数学考评法等，把定性考评与定量考评相结合，各种考评方法相结合。

（3）考评次数与时间要适当。

（4）考评结果要反馈。

（5）考评层次多样化。包括自我考评、上级考评、下级考评、同事考评等。