战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。

原先选择的战略在实施过程中遇到下述情况时，会提出调整问题：

第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；

第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；

第三，上述两者的结合。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

战略调整是一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响：企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程，企业核心能力的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率，而且首先决定着企业或战略调整方向与线路的选择；决策的本质特征决定了战略调整也是在一系列的备选方案中进行选择，这种选择在一定意义上说是经营者行为选择的直接映照；企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生着重要的影响。下面我们依次描述这些因素的影响。

第一，企业的核心竞争能力。

改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。^[2]。所谓竞争优势，是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某种特点。这种特点是竞争对手难以、甚至无法模仿的。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的.^[3]。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心竞争能力。核心竞争能力是企业“在一系列产品或服务中必须依赖的那些能力”。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心竞争力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心竞争力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心竞争能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。“只有建立并维护核心竞争能力，高级管理部门才能保证公司的长期存续。核心竞争能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根，单个产品和服务则是果。高层管理者不仅要努力维护企业在现有市场上的地位，还要努力争取企业在未来市场上的份额”。

第二，企业家的行为倾向。

作为追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，战略调整是企业家行为选择的结果。 我们知道，企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动、表现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在两个方面。

首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，而且甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。从某种意义上说，企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事。虽然在这个决策过程中，企业需要、实际上通常也组织了广泛的员工参与，但最终的方案确定主要是企业家的职能。企业家对企业经营的贡献也因此而主要表现为决策的制定和组织实施，甚至主要表现为决策的制定。

其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。员工的行为方式和力度决定着员工在既定方向下的劳动质量和劳动生产率，从而影响着企业的产品质量、生产成本。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。这种影响也主要表现在两个方面。

其一，企业家行为的长期化或短期化特征的影响；

其二，企业家的价值观念从而行为偏好的影响。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。

第三，企业文化。

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。自70年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、从而企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。 文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和／或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。

影响企业战略调整的上述因素明显地表现出路径依赖的特征：

第一，核心能力的刚性特点。

核心能力的刚性与这种能力的改变或调整的难度有关。普拉哈拉德和哈梅尔曾提出判别企业核心竞争能力的如下标准：

• (1)核心竞争能力具备充分的用户价值，即能够给用户提供根本的好处和效用；
• (2)核心竞争能力必须具备独特性。如果某项竞争能力能被行业内的所有企业普遍掌握，或能被竞争对手很容易地模仿，那么它就很难为某个企业提供持续的竞争优势了；
• (3)核心竞争能力应具有相当程度的延展性，即能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。

显然，在普拉哈拉德和哈梅尔描述的三种特征中，独特性是最为重要的。正因为是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的，才使得核心能力的运用给企业带来了于相对于其他企业的竞争优势。然而，独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的，因而具有刚性的特点。

核心能力的刚性特点主要是通过核心能力的载体来反映的。不论企业具体的核心能力为何，其载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产。企业非人力资本的刚性特征是非常明显的。作为有形资产的机器设备总是有一定专用性的，企业投资形成的、物化为一定机器设备的生产能力，总是和特定产品的生产制造联系在一起的，经营或市场服务方向的调整可能意味着这些有形资产的完全放弃；表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的产品、或至少是特定领域的产品相联系的。SONY使人想起电器；COCACOLA使人想起饮料；而COMPAQ则更多地使人想起电脑。COCACOLA去开发电脑，或 SONY去生产饮料，消费者可能是很难适应的。实际上，不仅非人力资本，而且人力资本也表现出类似的特征，即某个领域的长期经营实践使得企业经营管理人员、技术人员以及生产作业人员形成了与特定领域相关的知识与技能。这种知识与技能的专门性也决定了企业经营领域、方向或线路调整的困难。产业经济研究的理论告诉我们，人力资本和非人力资本的专门性决定了企业在特定领域的退出障碍。实际上，这种障碍反映的正是我们所说的企业核心能力的刚性特征。

企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。核心能力的刚度愈强，战略调整的路径依赖特征愈明显；反之，战略调整受企业过去选择的影响程度愈低。核心能力的刚度本身则主要受到两类因素的影响：核心能力的形成时间和核心能力对企业经营领域的支持范围。

独特性和不可模仿性的特点决定了核心能力主要是在企业内部形成的(如果企业可以从外部购得，则竞争对手亦可获得这种核心能力)。核心能力的内部形成总是需要一定时间的。同企业的经营活动本身一样，塑造核心能力的活动也表现出明显的学习效应。从事某种核心能力塑造的活动愈长，就愈益表现出这种活动效率增进的特点。然而，学习效应愈明显，企业改变核心能力的难度就愈大，核心能力的刚度就愈强，企业战略调整就愈困难。

核心能力对企业经营领域的支持范围可以从纵向的一体化程度和横向的多元化程度两个维度去考察。我们知道，企业经营领域纵向一体化涉及的环节愈多，企业战略调整时的退出障碍愈大。同样原因，企业核心能力对纵向一体化经营战略支持的环节愈多，所反映的这种能力的专业化程度愈高，其改变也就愈难，其刚性程度也就愈强，企业战略调整的难度也就愈大。相反，核心能力若能支持企业在多种不同领域经营，则核心能力的弹性愈强，企业战略调整时的可选择空间愈大，其路径依赖的特征就愈不明显。

第二，企业家的行为选择受过去经验的制约。

如前所说，企业行为选择是企业家行为选择的直接结果。企业战略调整是企业家为企业所确定的。从理论上来说，企业战略调整须以变化后的外部环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但影响企业经营的，从来都不是客观的环境或资源，而是人们所认识到的和所以为的环境和资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识，根据他们对企业拥有的经营资源的质和量的认识来制定和比较不同决策方案的。企业家的职能背景和经验背景在这种认识，从而在企业战略调整决策的制定与选择中起着非常重要的作用。 从某种意义上说，我们每个人都是自己过去的奴隶。摆脱别人的控制可能是比较容易的，或至少是可以做到的，但摆脱自己的过去可能是非常困难的，甚至是不可能的。过去总会以这种或那种方式影响我们的今天和／或未来。今天的选择是对昨天选择的修正；昨天工作与学习中积累的个人知识与能力限定了我们今天能够考虑到的选择空间；长期工作中形成的思维方式制约着我们分析问题的角度。作为人的集合体的企业也是如此，企业过去的战略总会以这种或那种形式影响着企业今天的战略调整和／或明天的战略选择。这种影响可以从两个层面去分析。

首先，企业战略调整可能是通过原先决策实施过程中的微调来实现的。这些微调经常是处理一些突发事件所引起的。解决突发事件的时间敏度通常是非常高的。我们知道，决策的时间要求愈是紧迫，决策时人们根据直觉进行判断和选择的成份愈大。企业家的直觉在很大程度上是受到其职能背景和经验背景影响的。

其次，即便企业有足够的时间去分析和制定战略调整的决策，由职能背景和过去经验所影响的企业家的价值判断，在调整方案的制定和选择中也会产生非常重要的作用。不同方案可以从不同角度去评价，这些方案在不同目标实现过程中有着不同的贡献。因此，企业家的价值偏好影响着他们对不同方案的评价和选择

第三，企业文化的组织记忆特征。

企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的。他们的行为会自觉地，甚至会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。 70年代末，在对日美企业经营方式以及美国不同企业经营方式比较研究的基础上，美日的一些学者得出了“凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用”的结论，但这些成功的企业文化都不是企业刻意追求的结果，而是企业经营者，甚至是几代经营者在企业实践中，通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜移默化的影响，从而促成了一种被企业员工广泛认同的价值观念和行为准则。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。所以，用企业文化来引导员工的行为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。

作为组织记忆的企业文化对企业员工今天行为的影响，还由于企业文化的一元特征而加剧。根据定义，我们迄今为止讨论的企业文化是一元的。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥。显然，作为组织记忆的一元企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的调整。

一、 不确定性环境对企业战略调整的影响

传统的战略规划是以假定企业可以通过科学的工具和方法来预测任何业务为前提，但企业面临的是不确定的复杂环境，这使得战略规划的可预见性大打折扣。环境的不确定性是一个多维的概念，不同维度的不确定性对企业战略的影响各不相同，具体体现为：

1． 外部环境的多变性导致战略决策的风险提高。企业在经营过程中受到很多外部环境因素的影响，如政治、经济、社会和文化等，而这些外部环境因素经常变化，产生高度不确定感，导致企业没有战略决策的环境基础，战略决策的风险提高。

2．竞争环境的复杂性导致企业的竞争地位发生变化。第一，由于环境多变使得企业的行业竞争优势、竞争地位发生变化，而企业却无法及时把握住，使得其根据过去的竞争优势和竞争地位所制定的企业战略不适合企业当前的实际情况。第二，客户需求的复杂化使企业越来越难以面对，导致其竞争地位发生变化。由于客户需求的复杂化将使得企业要客户分析方面投入大量工作，如果企业没有与竞争对手可以比拼的实力，那么竞争对手将能更好地满足客户的需求，使客户转向竞争对手。第三、技术进步和技术创新的加快，改变了竞争者之间的技术优势，影响企业的持续竞争优势。

3．内部管理的复杂性使企业战略调整的过程更为复杂。为了应对企业环境的变化，企业往往对其组织结构、激励制度、绩效管理系统、技术创新管理、部门协作等方面进行调整，而这种调整往往和企业已有的战略发生冲突，这就使得企业在战略调整过程中必须考虑未来内部管理很有可能发生的变革，这就使得战略调整不仅要关注现有影响因素，还要关注未来的可能影响因素，使得调整过程变得极其复杂。

二、 不确定环境下企业战略调整的原则

尽管不确定环境使企业的战略调整变得日益困难，但企业能采取的行动就是迎难而上。那么企业在进行战略调整时应遵循什么原则，才能使其战略挑战合理有效呢？具体表现为：

1． 及时反应原则。由于环境是不断变化并且具有不确定性，企业战略必须针对环境变化及时进行调整。企业战略调整的这种决策能力不同于一般的决策能力，它不仅要求保证决策的正确性而且要求有较大的决策范围和速度，滞后的战略调整会让企业遭遇较高的风险。

2．有效控制原则。企业的控制性是指在一定环境变化条件下，企业能通过控制内部管理系统的方法，影响和控制环境受控系统，以达到预期企业战略目标的能力。因为，企业与环境实际上是互相影响、相互制约的关系。当企业对自己进行了积极改变的时候，将使企业在环境的变化中处于比较主动的地位，对环境的变化将有更好的预测，进而有助于企业战略调整的成功。

3． 动态适应原则。在战略调整过程中，增加战略决策的柔性，使其可以根据新信息加以修正。因为环境的快速变化使企业不断地接受新的信息，这就要企业战略既有一定的稳定性，又有一定的适应性，进而要求战略具有动态适应的能力，战略方案具有一定的柔性。

4．局部调整原则。企业可以根据具体的需要对战略进行局部的调整。由于战略决策本身要求具有较强的稳定性，随时进行全面的调整将使企业的工作完全陷入战略调整之中，无法进行正常的经营活动。同时，各种环境因素对企业的影响，往往也是从一个个方面开始，因此企业应该先对影响最大的方面进行调整。如企业的战略可以分为总体经营战略、业务单元战略和职能战略。企业可以先对其职能战略进行调整，当需要调整的内容增加了，并达到一定的程度，再对其业务单元战略和总体经营战略进行调整。

三、 不确定性环境下企业战略调整的策略

在了解了不确定性环境对企业战略调整的影响以及针对这种不确定性企业进行战略调整应遵循的原则后，那么企业进行具体的战略调整时，可以采取什么策略呢？具体有：

1．建立环境变化预警系统，提高战略调整的前导性。企业对环境变化做出正确反应的前提是及时正确地感知环境的变化，这要求企业要建立起战略预警系统。战略预警系统是指监控企业外部环境的变化，并分析不确定性的层次，准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率的一个系统。企业经营环境监测预警系统是管理和决策的一个重要组成部分，功能完善和安全可靠的应用系统可以大大提高企业决策的效率，降低由于不确定性给企业战略实施带来的风险。

在进行战略预警之前，企业要根据环境构建战略预警的指标体系。企业环境检测预警指标体系分为宏观和微观两个层次，宏观可以从法律、社会文化、经济和科技等方面进行构建；微观要围绕企业自身的特点可以从供给，需求和竞争三个方面来建立。通过以上指标体系的建立和各种指标的检测结果，根据不同指标的变化程度及警兆因素对企业行为造成压力的大小或强弱，确定警戒线，分析报警并采取必要的措施，使进行战略调整具有一定的先导性。

2．增强环境变化的感知力，提高企业战略自适应能力。企业作为开放系统，通过组织边界与外界环境进行着能量、物质、信息的交换。外界环境中的微小变化都可能会对组织绩效的取得产生影响。提高企业对环境变化的感知力不仅需要企业时刻监控外围环境，注重企业战略对环境的适应性，还要企业对内部各要素和外部各种资源进行有效集成，使企业整体适应环境变化能力得到提高。

企业可以通过以下工作增强环境变化的感知力：首先，管理者要了解环境对组织战略的影响程度。由于环境的多变性和不确定性，管理者首先要随时随地利用各种渠道与方法去认识、了解和掌握环境，研究其变化规律，预测环境变化的趋势及其可能对组织战略产生的影响。其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，对其进行分析研究，确定各种环境因素对组织有什么影响。最后，管理者在对环境因素进行了一定的分析之后，要对各种环境因素所产生的影响做出反应。充分利用环境中对企业战略有利的方面，对企业产生正面作用。对于环境中不利于组织发展的因素，一方面可通过组织变革使其与企业战略相适应，另一方面可通过组织行为调整环境，使其有利于战略。

3．制定柔性组织结构，适应企业的战略调整。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业为应对外部环境的变化或不确定事件的影响，往往需要调整内部组织结构，如果某些结构的调整成本太高，代价太大，企业就难以对变化做出相应的反应，这意味着企业的组织结构是缺乏柔性的。战略柔性是企业内部结构所具有的属性特征，是结构在一定范围内的可调整性、可变革性。比如企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等结构的调整。如果企业能够较为容易地实现结构调整，那么企业具有较高的战略柔性，相反，其战略柔性较低。所以企业战略要能适应外部的环境变化，就要使组织结构由刚性变为柔性，因为组织柔性化能取代业务处理过程专门化、任务专业化的同时，还可以减缓陈旧性，提高决策合理性。

4．运用目标管理方法，局部调整建立短期优势。企业的成功并非单纯依靠静态的长期战略，还需要许多动态的战略做补充以建立起一系列的短期优势。新型竞争战略就是不仅追求长期优势，还追求短期优势，它是以未来盈利性为主、以适合更多的不确定性为追求方向，使其具有更多的机会。同时，企业的战略制定和实施过程其实就是目标分解过程，并且遵循从上而下的原则。企业制定战略目标后把它进行分解，逐级确定目标的责任主体，以确保目标的实现。当外部环境产生变化时，企业就要对战略目标进行调整，进而也要调整战略措施。但是，如果外部环境变化不是很大，只需对战略目标进行局部的调整，也就是局部领域的微调。战略局部微调的好处是，一方面能使战略的发展具有延续性，确保企业按照既定的方向进行发展，另一方面确保员工对战略产生信赖感，知道自己工作的方向，从而愿意为战略目标的实现而努力。

5．运用平衡记分卡，构建战略管理系统。平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个方面来考察企业战略绩效的系统，利用它可以对关键过程进行有效控制，对资源进行优化配置，使考评和战略有效衔接起来，解决传统管理体系中公司长期战略与短期行为脱节的问题。运用平衡分卡来构建战略管理系统，企业可以：首先，在全盘考虑公司现有资源和外部因素的基础上制定公司的远景规划与战略目标；然后把战略目标转化为关键成功因素和关键业绩指标，根据这些指标来制定战略行动方案；接着，根据战略行动方案，根据各部门工作的重要性分配资源，并尽量使部门间的资源产生协同效应；最后，在外部环境发生变化时，对战略进行反馈和调整，并调整其考核指标体系。通过以上各个环节的实施，确保企业的战略目标、战略行为、战略资源和绩效管理成为一个联系紧密的整体，使企业的战略调整和战略决策获得成功。