企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。

业务层战略（Business-level strategy）与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。要想找准定位，企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。

企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择，已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势：成本领先，差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。如下图（四种广义的业务层战略）：

业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。

1、产品线广度与特色

产品线广度与特色产品(或服务)是企业与顾客问最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。

在描述产品线的广度和特色时，要注意如下问题：在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特 色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？

例如：A信息公司主要提供信息安全控制系统整合服务。它的产品线包括信息安全产品(提供企业用安控产品系列，包括代理海外品牌及经营自有品牌)和IC智能卡产品(包括读卡设备、发卡系统、驱动程序、应用程序、中介软件等)。该公司的产品特色在于能为银行经营者提供一套系统整合服务。产品特色源自于先前已有的产品开发经验，以及稳定的技术队伍，使其研发与系统整合能力强，对国际卡规格及发卡流程也有相当程度的了解。

2、目标市场的细分方式与选择

目标市场是本企业所欲服务与满足的对象，也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上，许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点，或因为想以同样的方式服务不同的目标市场，而降低了顾客的满意程度。

无论消费品或工业品，顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场；有些则是依地区；有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法，在战略上甚至组织上，都代表着不同的意义。

业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务，现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品，也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市场细分以后，企业未必就只选择其中一个。

例如：A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场，其产品、营销、系统整合程度，以及应用均有所不同，故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用，其中“电子签章法”已获得通过，预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。

3、垂直整合程度的取决

任何产业，由原料到最终顾客的满足，都必须经过一连串的加工作业或“价值活 动”。例如，在半导体产业，有IC设计、光罩、芯片加工、被动元件制造、包装等等阶 段，厂商可以在这许多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾，成为一个 一贯作业的半导体业者。究竞自己要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合程度 的决策。这些“活动”，企业可以自己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。

在决定垂直整合程度时，必须先了解产业上下游共有哪些流程与阶段，才能深入分析而有所取舍。有些业务(“活动”)的竞争优势的形成极具关键性，应尽量掌握在自己手中，有些业务与竞争优势或企业的核心能力关联不大，外界又有许多机构可以代劳，则可以考虑外包来精减组织。

例如：A信息公司的业务价值单元包括读卡设备设计；安控及IC智能卡技术研发；代理；采购；国际卡规格；发卡流程；系统整合；应用开发；品牌；直销；客服。研发、系统整合的能力，以及国际卡规格与发卡流程等知识为该业务的核心，公司要自行掌握并予以强化。

4、相对规模与规模经济

规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采 购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。

在规模方面，战略制定者要知道：相对于同业而言，本企业现在是以大规模还是中小规模的方式来竞争?就本产业的特性来说，本业务的规模水准已经能发挥哪些规模经济上的效益？还不能发挥哪些规模经济上的效益？

要描述“相对规模与规模经济”，必须要先仔细思考并回答以上这些问题，而不只是简单地提出本企业的营业额或资本额而已。想要回答以上这些问题，需要深入的研究，也需要一些主观的判断。

在许多高科技或电子商务的产业，由子产业特性是大者恒大，未达一定门槛规模者很快就会被淘汰，所以快速追求规模成长是关键大事。在投资新业务前，需要先想清楚，这一产业的规模要求或门槛是多少，本身的资源与战略雄心是否能配合产业规模的要求。而即使是产业中的老将，当面对产业环境剧烈变化时(例如科技突破或市场开放)，也应深入检讨自己在规模方面的地位与决策。

5、地理涵盖范围

一个企业可以是地方性企业，可以是全国性企业，也可以是全球性企业。它可以将 同一地方生产的产品，运到许多不同的市场去；也可以将产自各地工厂的产品，运到同 一个地区市场来。有许多企业已将它的各项价值活动分散到世界各地，例如某一产销自 行车的企业，在中国台湾进行研究发展与大部分的制造，而在中国内地做一部分的装 配，并由日本进口关键零组件，而最终产品又销往美国与欧洲。这种地理涵盖范围上的 运用，与其产品定位、目标市场之选择、规模经济之发挥等都有密切的配合关系。

将各个价值活动分散到不同的地区，或许是为了接近市场，也可能是为了接近原料产地，也可能是为了追求国际问产销的比较利益，例如较低廉的人工成本。然而将战线拉长，也会提高运储的成本，以及沟通与协调的困难。

6、竞争优势

战略制定者希望能由以上各项战略决策，创造出业务所独特拥有的竞争优势。这些竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。

有些竞争优势是从本业务的战略形态所形成的，或说是从以上五个战略形态构面延 伸出来的。例如“产品品质特别好”、“产品种类比别人多”、“交货迅速”等这些优势，是与“产品线广度与特色”有关的。“掌握了最忠诚的客户”、“找到了最好的经销商”是与“目标市场之区隔方式与选择”有关的优势。“产销一贯化”、“善用外包以精简组织”是与“垂直整合程度之取决”有关的优势。“规模大所以成本低”、“采购量大，所以受到供应商重视”是与“相对规模与规模经济”有关的。“到原产地去采购”、“工厂外移到工资低廉的国家造成成本优势”、“掌握国外订单”这些优势则是与“地理涵盖范围”有关的。

但有些竞争优势则由所谓的“非战略形态因素”所造成。例如有些企业的竞争优势来自其他业务单位或关系企业所提供的协同效应或关系。有些则是因为当初投资的早所创造的时机因素或“先进入者优势”(例如先进入产业者享有较高的顾客忠诚度或拥有更好的渠道关系等)。有些竞争优势是基于在某些关键资源，或市场上享有特殊的独占力量(例如拥有专利权或特许执照等)，而独占力的大小也有程度上的问题。有些竞争优势纯粹是因为财力雄厚，可以藉着财力吸引各种资源与人才，也可以凭着财力进行投资或竞争上的持久战。

协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。例如：A信息公司的竞争优势是研发、系统整合能力强，代理知名品牌产品，了解国际卡规格及银行发卡流程，与中国电信等关系良好。