Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。 并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一（《Z理论》一书与《成功之路》、《日本和管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔曾与大内一起研究日本的管理）。

Z理论内容基本可以简述如下：

1．畅通的管理体制

管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。

2．基层管理者享有充分的权利

基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。

3．中层管理者起到承上启下的作用

中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。

4．长期雇佣职工,及时整理和改进来自基层的意见

企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。

5．关心员工的福利

管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。

6．创造生动的工作环境

管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。

7．重视员工的培训

要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。

8．职工的考核

考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。

大内认为，任何企业组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。z型组织也许就接近于这种新的组织形式。

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：

1．短期雇用；

2．迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；

3. 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；

4．明确的控制；

5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；

6．个人负责，任何事情都有明确的负责人；

7. 局部关系。

相反，他认为日本企业具有不同的特点：

1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；

2．对员工实行长期考核和逐步提升制度；

3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；

4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；

5．采取集体研究的决策过程；

6．对－件工作集体负责；　

7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。

大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。（第66页）而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的， “在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。（第39页），他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。

大内认为，企业组织如同婚姻一样，建立以后必须加以维护。对于那些想建立z理论组织的人们，大内提供了一种循序渐进的指导(但却并不包罗万象)。这个过程本身需要耐心和时间(至少两年)。

1．实施z理论

在实施Z理论过程中，企业必须做到：

(1)z理论必须被看做是现代组织观，而又必须有高层管理者的积极参与和支持才能得到确立。

(2)组织结构和激励动机都是这种组织现的组成部分。

(3)发展和完善人际关系的处理技巧，同时强调听取他人意见、参与决策。

(4)关注相互交流的内容和过程。

(5)要采用问卷调查或其他测试手段。

(6)工人们(包括工会成员和非工合成员)必须加入到组织现的形成过程中来，因为人们总是认同他们参与创造的东西。

(7)迟缓评估与晋升制度必须确定下来。

(8)必须拓展职务和职业发展的道路，这样才能唤起员工的工作热情，提高工作效率并使他们在工作中得到更大的满足。

2．重视组织观

如果不能认同并接受组织价值、组织目标以及组织观念，那么，上述任何一点都无从谈起。如果已经确定的组织观不能被实施，那么一切努力也都是没有价值的。一个组织可以运用从调查反馈到操作运行等多种方法来保证组织观的实施，但是，组织内一定要有一种接受非量化组织目标的愿望。

z理论的组织文化建立在某种传统的风尚基础上，其中，对员工的承诺最为重要，而这种承诺又是建立在信任与合作的基础上。大内推断，如果美国的公司能够使公司目标与员工个人需求相协调，那么就可以从日本人的挑战中学到许多东西，并由此而获益。

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：

1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；

2．分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；

3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；

4．能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；

6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

8．确立稳定的雇用制度；

9．制订一种合理的长期考核和提升的制度；

10．经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；

11．认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

13．建立员工个人和组织的全面整体关系。

大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。

案例一：惠普等公司的管理^[1]

• 　　惠普：有意识地选择和提拔员工

　　惠普公司的做法是有意识地选择和提拔员工。该公司意识到，组织中的每个层次都会有建设性的见解出现，而且，人们在实现目标过程中需要有行动上的自由。诚然，盈利是该公司的首要目标，但作为一个以顾客至上为宗旨，并有众多员工为解决各种问题而努力工作的公司，它还有一些更重要的、与人相关的目标，那就是重视以绩效为基础的劳动安全保护，激发员工的主动性和创造性，以及承认员工在公司中的地位和应承担的责任等。

• 　　道顿—哈得逊：关心员工的福利

　　道顿—哈得逊公司是一个多元化经营的零售公司，以优秀的员工队伍和优质的产品著称。在零售业务中，它注重真诚、正直和责任心，而且，更关心员工个人及其在专业上的发展。在努力为股东分配“富有吸引力的红利”的同时，该公司也乐于“为其所在的社区服务”。

• 　　洛克威尔：注重考评

　　洛克威尔公司通过对20世纪70年代中期公司所处的地位、所取得的成就，以及当前状况和未来发展方向等方面的考察，建立起了“自身的文化模式”。公司在各个重要方面进行了自我评价，其中包括短期与长期环境、组织沟通、信息共享、个人发展和工作安全等这类有关z理论的问题，这一切都说明公司正在接近z组织的性质。

• 　　英特尔：个人与整体紧密连系

　　英特尔公司把个人的成功与整体的成功联系在一起，因为员工既是单独的个体，同时又是组织的成员之一。经理人员“必须能够承认并接受员工的错误，同时又能向他们学习”。组织管理也要涉及开放交流、道德规范、员工发展、长期承诺和集体协作。