非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。

需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和整理有着十分重要的意义。根据著名心理学家阿德佛(Aldefer)研究，人的需要主要包括生存、关系和成长三个层次。因此本研究认为，将非物质激励方式划分为与此相对的三个方面对于我们更好地认识和运用非物质激励形式是有益的。

(一)与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式

员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。

其一，安全激励。

安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。黄培伦、李鸿雁(20o5)通过问卷调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。

实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。

其二，公正激励。

根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到‘不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。Carrell等(1978)指出，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。

其三，企业发展目标激励。

企业的发展目标对于员工在企业的生存有着直接的影响。当一个组织缺乏明确的发展目标时，员工在企业的生存压力就会明显增加，他们会不断地思考企业的明天在哪里?我的明天在哪里?万一企业垮了我怎么办等一系列与自身生存有关的问题。李志、张华(2005)通过对十余家民营.企业员工问卷调查发现，民营企业员工了解企业发展目标的需要十分强烈，企业发展目标是企业凝聚人心、激发士气的重要要素。对此，企业要通过科学制定组织的发展战略及各阶段的目标，并注意把组织的目标与员工个人目标相结合，并作好员工的职业生涯规划，使员工切实感到企业是有发展前途的，自己的未来是有保障并且乐观的，从而增强员工与企业的融合，促进他们更好地为企业努力工作。

(二)与员工相互关系需要满足相对应的非物质激励方式

相互关系需要主要是通过人与人之间的相互交流沟通以满足自身对交往、尊重等方面的需要。与此相应。可以实施以下四种主要的非物质激励形式。

一是沟通激励。

沟通是一种有效的非物质激励方式。Carolyn和Matthew(1995)认为，员工在工作中有沟通的动机，这些动机包括渴望与上司或者同事沟通以获得愉悦、避免当前不愉快的场面、接受友爱、获得放松、取得更高的绩效水平以及获得归属感。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。

二是尊重激励。

心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在对惠普公司20位高级管理人员的调查中，有18位都主动提到，他们公司的成功在于“惠普之道”。惠普公司创始人比尔·林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。因此，个人的尊重和价值是惠普之道的一个极其重要的因素。”李志、向征等(2003)通过研究发现，领导重视、尊重员工是提高企业科技人员创新能力的主要措施。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。

三是信任激励。

信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。Jane Cote和Claire(2006)提出，信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。

四是认可激励。

美国学者范佛斯特认为，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。哈佛大学教授康特说，薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。赵曙明(1995)提出荣誉压力势概念，他认为企业应把荣誉视为一种压力诱因，促使职工产生更大、更稳定的荣誉感，进而产生内部压力，主动提出高目标，出现向上行为。可见，认可激励是一种非常有效的非物质激励方式。企业管理者应该对员工的工作成绩及时给予肯定和赞美，如口头表扬、发给奖章、内部刊物表扬等，激励他们更好地完成工作。

(三)与员工发展需要满足相对应的非物质激励方式

发展需要主要是一种希望自己能够在事业上得到发展的愿望。可以通过以下四种非物质激励形式满足员-V的发展需要。

第一，事业激励。

事业激励的基础是员工的事业发展需要。有研究表明，事业型员工希望自己一生能够在事业上有所成就，不愿意一生碌碌无为，为了他们事业的发展往往愿意忍受物质生活条件的不满足。李志、张华(2005)调查发现，90% 左右的员工都希望在工作中能够有所成就，发挥自己的特长，而且多数民营企业员工认为，如果在企业中不能发挥自己的特长，事业上不能有所成就，自己的价值就不能得到有效的体现。对此，在激励中要注意激发员工的事业动机，为他们事业的发展搭建成功的平台，使他们能够更好地致力于事业的成功，从而为企业发展做出更大的贡献。

第二，晋升激励。

晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。

张秀娟(2003)提出，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，员工获得了晋升机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，从而可以充分调动员工积极性。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。

第三，培训激励。

培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。调查发现，培训是企业员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求。Miron和McClelland(1979)提出，通过培训可以激发员工的成就需要。给予员工培训激励能够很好地调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身索质，因而培训激励受到人力资源管理者的高度关注。美国摩托罗拉公司在培训激励方面的做法有持续性的教育培训、摩托罗拉大学等。可口可乐人事部克劳迪亚说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”对此，企业要建立有效的培训制度，加强员工培训需要的调查研究，采取科学有效的方法进行培训，并切实提高培训效果，由此全面调动员工工作的积极性。

第四，参与激励。

参与激励主要是指不同程度上让员工参与企业的决策及各项管理工作，以此调动员工积极性的方法。当企业要作出决策或者制定计划时。广泛征求员工的意见和建议，不仅能够激发员工的潜力。还能够使员工产生强烈的责任感，真正感觉到自己与企业的命运是息息相关的，从而自觉热情地为企业工作。Randall和Kim (1976)指出，员工参与绩效目标的制定能够提高员工的工作绩效满意度。在实施参与激励时，要注意调动员工参与管理的激情，让他们在参与过程中尽情地发表自己的意见和建议，不管他们的意见正确与否都要切实地保护他们的参与积极性。

在上述三种层次的需要中，生存型激励形式是基础，关系型激励是保障，成长型激励是关键。而且三种激励形式是相互依存的关系，缺一不可。值得说明的是，由于人的需要具有复杂性，因而在非物质激励的具体形式会有不同的内容，并非仅仅只有本文中提到的一些非物质激励形式。

在非物质激励中，必须注意以下几个原则：

第一，差异性原则。由于员工个体之间存在不同程度差异，而且随着企业内外环境的变化和实践的推移，员工的需要和思想观念也会相应改变。这就要求管理者必须根据激励对象和环境的差异采取不同的激励方法，以达到最佳的激励效果。

第二，与物质激励相结合的原则。管理者要全面了解员工的需要构成，不但要高度重视精神激励的作用，全面满足员工的尊重、发展和成就等方面的精神需要，而且要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质手段，通过满足物质需要来调动员工的积极性。

第三，个体激励与团体激励相结合的原则。个体激励是以满足不同个体需要为前提，最大程度地实现组织目标的个体意愿的集合，它体现的是激励对象的个体差异性；团队激励是以团队整体作为对象来进行的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。两种方式存在互补性，把握好两者的平衡，既能让优秀人才脱颖而出，又能带动全体员工工作热忱的普遍高涨。

与物质激励相比，非物质激励的优势体现在

(1)满足员工深层次的需要。根据马斯洛的需要理论、ERG理论，在基本的生理安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就的需要。企业文化的凝聚力，荣誉的激励将给员工产生更大的内在的驱动力。

(2)辐射的员工多。非物质激励更多的表现为公开的、透明的。在企业中的所有员工都可以感受到关怀与信任的力量。

(3)节约经营成本。不需要有太多的经济投人，反而促使员工积极性的提高。对于竞争日益激烈下的企业的生存环境来讲，企业的利润空间可以最大化。

(4)塑造积极向上的文化氛围。标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的，在这种环境下，所有的员工将积极投入到工作中，由此形成良性的循环。

对于非物质激励的意义，国外学者斯蒂格利茨(1999)曾指出：“有时，非经济激励作用非常强大，以至于看起来似乎可以从根本上取代经济激励? 它是经济激励的补充而非完全替代物。”国内外专家学者对非物质激励的作用给予了广泛的关注，对其作用予以丁，充分的肯定。非物质激励对于管理的意义主要在于三个方面。

(一)人的需要具有多样性，非物质需要的存在必然要求实施非物质激励

人本主义的代言人Maslow 提出了需要的层次理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要五种；Alderfer在此基础上提出了ERG理论，认为人主要有生存、相互关系和成长三种核心需要，其中生存需要满足人类基本的物质生存，相互关系的需要维持人类的相互交往和人际关系，成长需要是个人发展的内部需要，表现为尊重和自我实现的需求。此后，McClel—land就需要与工作绩效、权力、管理者的合群性等问题进行了广泛的研究，认为成就需要与工作绩效之间有密切的关系，管理者的成功与其合群和权力欲是相关的，并因此而把人的需要分为成就、权力和合群三种。从以上分析可以发现，人的需要具有多样性和层次性，既有物质性的需要也有非物质性的需要。由于激励是以需要为基础的，需要的多样性自然导致激励形式的多样性。由于员工存在大量的非物质性需要，这就必然要求实施大量的非物质激励才能产生有效的激励效果。

(二)物质激励存在一定局限性，要求实施非物质激励物质

激励在满足需要时具有基础性和综合性，因而往往是最强有力的激励形式。但是，单纯的物质激励存在着明显的局限性：一是它难以满足激励对象精神上的需要，比如晋升需要、情感需要、自尊需要等都难以通过物质激励得到应有的满足，我们很难想象一个需要得到上级情感关心的员工，上级仅仅给予其物质上的奖励就能使他感到心满意足而达到理想的激励效果。另一方面，由于物质激励作为一种实体性的资源始终存在着有限性，如果单一使用物质激励，不仅会增加企业的激励成本，而且通过物质的刺激会提高人的需求和对更多物质满足的欲望，而最终导致物质激励的失败。李柏洲(2002)提出物质激励效果不如意的原因是员工产生了抗激励性和激励依赖性。前者指同一种激励措施长期作用于员工而呈作用递减趋势，后者是由于受到某种短期或临时的激励措施的刺激作用后形成了对这种激励措施长期的不可排除的依赖性。也就是说，员工的物质收人到一定程度后物质奖酬只有经常地大幅度提高才足以产生激励效应。然而过度的物质激励会加重企业负担，使企业管理成本增加。而非物质激励不需要有太多的经济投人，也可促使员工积极性提高。陈爽英、唐小我等(2005)通过构造单期模型分析，提出“非物质激励对物质激励中的变动报酬强度具有一定替代作用”，且“运用非物质激励在一定程度上可以节约激励的变动报酬成本，并且达到最优激励的目的”。

(三)企业管理实践证明，非物质激励有着十分重要的作用

在企业管理实践中的确存在着一些企业，尤其是一些民营企业只要一谈激励，他们首先想到的就是金钱。而事实证明这些企业在激励效果方面往往很不如意，企业内部内聚力缺乏、团队精神很差。而大量的企业激励实践证明，非物质激励对于有效调动员工的积极性有着不可替代的作用。Peterson与Luthans(2006)通过准实验法对21家快餐专卖公司进行研究，发现非物质激励和物质激励对企业绩效(如利润、顾客服务)长时间的影响是同等重要的。

非物质激励的作用具体可以表现为吸引和留住员工、促进员工提高工作绩效、仝面提升员工的积极性和主动性等方面的积极作用。向征、李志(2003)研究发现，对员工的培训、晋升、关心等非物质激励对稳定员工队伍有着十分重要的作用。美国社会心理学家Eisenberger于20世纪8O年代中期提出，当员工感受到来自于组织方面的支持(如感觉到组织对其关心、支持、认同)时，会受到鼓舞和激励，从而在工作中就会有好的表现。Jane Cote与Claire(2006)提出信任和承诺对绩效提高有直接作用。

1.塑造积极向上的企业文化

古往今来，得人心者得人才，善激励者得人心，企业文化是保持长久激励的最好措施。并且，企业文化也在企业发展过程中逐渐被大家认同的，是一种无形的力量，对于调动员工的积极性，提高企业的凝聚力有着不可忽视的作用。

我们可以从一些优秀的企业实际管理的案例中得到以下借鉴：

(1)营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，科技的进步，目前企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。企业内部报刊杂志、内部互联网、电子邮件、内联网、MSN等多种沟通方式，促进了人与人之间的信息共享的机会，方便员工之间相互传达信息，更好的了解彼此。

(2)公平相待。在通用公司，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎职工随时进入他的办公室反映情况，并对职工的来信夹访讲行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，职工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。

(3)表扬和奖励。表彰或纪念对企业有卓著贡献的人，可以确保企业获得预期的效果和员工的行为模式。领导者期望成员有好的表现，最佳的方式就是给予表扬和奖励。成员在参与团队的活动中内心深沉的需求就是能获得赏识，当能被接受又受到肯定与表扬时，就会愿意再尽一份心力去为团队付出求取更佳的表现。

(4)关心员工的家庭。家庭是员工的后方基地，良好稳定的家庭关系可以解除员工的后顾之忧。

2.激励性的工作设计

工作扩大化(增加所需完成工作的类型)、工作丰富化(增加工作的决策权)以及工作轮换等等都是激励性工作设计的具体表现。

这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。有研究表明：员工在企业中的离职也有一个“232”规律，即入职两个星期，工作三个月和工作两年。在企业连续工作三年后，员工离职基本上是由于缺乏事业发展的机会。员工总是在原来的工作岗位，一成不变的工作对自己缺乏挑战，总是按规则完成一个又一个任务，而自身的能力似乎得不到提升，也看不到未来的发展之路，于是自己的前途感到茫然，这也就是我们所说的“工作疲劳综合症”。重复的工作让员工觉得烦闷，使他们失去了工作的激情，枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职业机会。而激励性的工作设计可以有效地解决工作疲劳综合症状，并获得员工的持续的努力。例如，在微软等高科技企业里，不少40岁左右的优秀员工相当富有，他们往往会提前退休，为了留住这些优秀员工，公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，极大地提高了员工的工作积极性，也有效地防止了智力资产的流失。

3.建立信任的上下级关系

(1)帮助员工进行职业生涯规划。

关键在于如何使员工在组织内获得提升，使职业更专业化，职业范围更加广泛。领导者可以帮助员工做到：①发现他们的优势。②认识到提升的可能性，并建立目标。③明确他们追求的目标所必需的技能和经验。④找到如何获得相关的技能，以及如何从他们目前的工作中获得必要的经验的方法。

同时，上级管理人员也可以针对某些事业心特别强，较注重追求成就感的员工采取给任务、压担子的办法获得事业感、成就感的满足，从而促进其工作积极性的方法。

(2)加强员工的参与。尊重员工的意见，因为每个员工都需要价值感和尊重感。

(3)肯定工作成绩。

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。尤其当认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。

(4)关心员工的家庭。

每个人都希望得到关注。上级主管人员在和员工进行工作交流的同事，也要密切关注员工所关注的，比如员工的学业进展，员工的家庭生活，让家人也感受到领导的真切关怀对于员工在工作中激发干劲有着莫大的作用。比如，记得员工父母的生日，记住员工的特殊纪念日，并送去真切的祝福，一个电话一句问候，一张贺卡，一个小礼物都能带来无比的感动，都可能让员工终生难忘，给员工带来巨大的内在激励。

4.制定个性的激励措施

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工的需求也有不同。

总之，激励是个系统化的过程。单一方面的激励不能从根本上解决员工对企业的认同感，不能起到持久的提高员工积极性的作用。如果只注重物质激励，忽视了精神激励；或者只注重精神激励，忽视了物质激励；或者将物质激励和精神激励割裂开来，缺乏系统性，则必定无法产生全面激励的作用。

美国企业家艾柯卡曾经说过，企业管理无非就是调动员工的积极性。在当今社会，非物质激励已成为调动员工积极性的重要手段。但是，要使非物质激励发挥最大的功效。必须要正确处理好以下四个方面的关系。

第一，正确认识非物质激励，妥善处理好非物质激励和物质激励的关系。

激励是一个系统工程，物质激励是基础，有效的非物质激励是建立在物质激励基础上的，是物质激励的重要补充和升华，必须把物质激励和非物质激励有机结合起来才能收到良好效果。王重鸣(1998)在400多名企业员工中就需要和奖励措施开展了调研，调查结果表明，企业员工对发给奖金这一激励措施的偏好程度最强，占24.8% ，可见物质激励对员工积极性调动的不可缺少性。研究表明，单一方面的激励不能起到持久提高员工积极性的作用，管理者要全面了解员工的需要构成，不但要满足员工的尊重、自我实现等精神方面的需要，而且要善于利用工资、福利等物质手段满足员工物质方面的需要。

第二，注意非物质激励的针对性和差异性。

员工之间由于存在年龄、性别、个性、文化水平、工作环境等的不同，其需求必然存在差异。例如，李志、张华(2004)提出，民营企业员工在受到重用、受到尊重、得到上级赏识等尊重需要上显著低于国有企业高学历员工。Billings和Sharpe(1999)提出，男性比女性更强调工作中的自主性，女性则比男性更看重学习机会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系。闻效仪(2oo6)根据康奈尔大学斯奈尔教授的研究成果，按照员工在企业中不断成长和成熟的过程分为四个阶段，提出根据每个阶段员工的不同特点实施非物质激励，并考虑两个维度：关系导向和工作导向，得出告之式、关注式、参与式和授权式几种不同的非物质激励方式。因此，管理者要根据激励对象和环境的变化采取不同的非物质激励方式。

第三，坚持以人为本的指导思想，在非物质激励过程中切实体现对人的理解、尊重和关怀。

非物质激励的基础是人的各种精神需要，是以满足人的情感等方面需要为目的的激励形式，这往往需要管理者与员工之间有着真诚的信任和情感作为基础。因此，不能把实施非物质激励作为组织降低激励成本的“技巧”，任意愚弄员工的情感，而应该在切实地认识到员工精神需要的重要性基础上，真正地体现对人的尊重和关心才能使非物质激励手段达到应有的效果。

第四，用制度规范企业的非物质激励形式。

非物质激励是企业激励员工的重要形式，要保证非物质激励产生良好的效果必须使之规范化和制度化，避免冈人而异、因时间而异、因事情而异，使企业能够根据员工的需要特点及时有效地获得相应的非物质激励，保证非物质激励收到切实的效果。