著名经济与管理学家阿里·德赫斯(Arie De Geus)总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验，以及对世界上长寿的公司进行研究之后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司，宽容为公司带来活力。这些公司的特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生；允许核心事业之外的活动发生；允许职员在重要转折关头采取“疯狂之举”……根据阿里·德赫斯的研究与分析，宽容型管理的理念包括：公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门和授予员工创造性权力的分散结构的管理模式。

德赫斯进一步指出，基于长寿组织的人格化特征，组织管理者的优先任务应该是：

第一，重视员工胜于重视资产。

对于长寿公司而言，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。” 而且，长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合的行为。例如，杜邦大约有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代成为通用汽车的主要股东，而现在它已经成为一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化员工比优化资产更重要。

第二，放松指导和控制，给予员工形成新思想的空间。

组织必须给人发展思想的空间；它们在控制、定向和惩罚失败中必须要有一定的自由度。只有这样才能使企业在投资多样化的同时不会招致灾难。也就是说，既要使企业与环境持续的相互作用，又要不妨碍企业的成长能力。

对创新的关注超过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的员工有采取冒险行动的自由，不用担心因失败受到惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”更多地强调激发新思想、鼓励创新，是企业文化问题；而“放松控制”与行为制度相关，强调惩罚与奖励间的平衡。

第三，组织学习。

公司鼓励群体行动，在互动合作中不断创造出新知识，使组织能够更快地适应新的环境，正如通常所说的“集群的鸟学得更快”。组织到底是如何学习的呢？作者借用了加州大学伯克利分校的已故教授阿伦·威尔逊的 “代间学习”的假设，认为整个物种要提高自身利用机会的能力，必须满足3个基本条件：物种成员拥有并使用四处运动的能力，而且必须是成群移动；某些个体必须拥有发明或发现新技能、新行为的潜力；物种必须要有一个完善的程序使技能可以从个体向整个物种传播，这类传播是通过直接交流而不是遗传。

第四，构建人际交往。

在长寿公司中员工们拥有共同的价值观，相互信任关心，融为一体。在每一名员工身上，壳牌公司每年要花费2400美元来对其进行培训，以帮助雇员提高绩效。但员工反映，从同事那里学到的要比从培训课上学到的东西多。当培训成员来自不同部门、有不同的职位和背景时，这种现象更加突出。提供人际交往的有效平台或渠道，鼓励来自不同背景、学术领域，具有不同经验的员工进行交流，对组织学习很有效果。

预防危机

绝大多数公司的管理者都把公司的首要目标定为"利润"，这使他们忽视了公司生存才是一家公司获得利润，实现价值，完成使命的根本要素。

在四个长寿公司特征里，前三个都直接与预防危机联系起来。预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。

现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。长寿公司就可以做到这一点；而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。

为长远发展

大多数公司把注意力放在利润、成长率等财务数据上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，如果企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢？

长寿公司是面向未来的，它们发展出许多种展望未来的工具，其目的是对未来进行描述，并实现公司的长远目标。它们不把眼光局限在现在的世界和周围的环境，而财务数据说明的只是过去。它们一方面保持对环境的敏感，从而保持灵活性，另一方面则坚持对某些理念和原则的认同，从而平稳地发展。环境的变化可以却不能完全地影响到长寿公司。

长寿公司总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。也许正应了那句谚语：你想成为什么样，你就是什么样。

价值体现

长寿公司不仅强调有关自身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有相当部分来源于此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。

这与彼得·德鲁克的论断"组织的目的是对个人和社会做出某种贡献"不谋而合。

成功企业的核心价值观

• Motorola--本公司存在的目的是：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。
• 沃尔玛公司--我们存在的目的是为顾客提供价值。通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。
• GE--通过技术与创新改善生活质量。

以前的管理注重顾客，但忽略了内部需求，即员工的利益表达。现在的成功企业则强调为社会--顾客、员工和其他利益相关者--创造价值。这样的企业会得到来自社会的支持，而不是只有一部分人（内部人员和利益相关者）的支持。这样就达到了公司很难死亡的效果，因为公司死亡的代价太高并且全社会所有人都要受损。这样公众对公司价值的认同也为公司的存在和发展提供了潜在的支持和动力。

人格化

阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中，借用了来自生物学、生态学、认知心理学、神经学、免疫学、行为学等方面的知识。他把有活力的企业看作是一种有机体，或者说，把组织看成生命体。它需要有免疫系统来维持健康，有神经系统来辨别环境和做出反应有运动系统来协调各部分的活动，有社会系统来交流和学习。总之，有生命力的公司的思想和行为更像是一种高级生物，而非由石块堆砌的堡垒。

公司特征

Arie de Geus所强调的是长寿公司的特征，不论这些成功企业在哪个行业，或如何积累财富。

用特征来评价企业，也是德鲁克，格林斯潘等大师所信奉的准则。这些人对前不久的"网络新经济"均持否定的态度。问题不在于新经济企业的成长多快或市值多高，如果用de Geus的四个特征理论来对比就会发现，这些企业几乎一个条件也不具备。那么我们完全可以断言和预测，这些企业只是乘一时之风，不会长久的。事实也证明了这一点。不过，反过来讲，这也是提醒人们关注企业的特征、资质和能力这一类本质属性的好机会。

对中国企业来说，企业的可持续成长也是一个很现实的挑战。正像德赫斯在《长寿公司》中指出的那样，企业管理者必须在建设“生命型公司”和“经济型公司”之间做出选择。长寿的“生命型公司”是为生存而管理，而“经济型公司”是为利润而管理。文中提到的长寿公司在四个方面的独特品质，对中国企业也具有很强的借鉴意义。

首先要求企业把握商业发展的脉搏，很好地融入到外部世界中。管理者应该培养自身对环境变化的洞察力，保持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感，这也就要求管理者学会倾听，善于接受新鲜事物。

其次，企业要培育高素质的管理队伍。对长寿公司的调研表明，高素质的管理团队比民族文化更能够创造并维护团体感及团体价值。尤其在公司经历困难或是变革的时期，他们的凝聚力能够使公司走出困境实现变革。这主要因为共同的价值观及团体感，让公司每位员工都团结在一起，心往一处想，劲往一处使。

再次，要注重员工内在潜力的开发。长寿公司之所以能够在激烈的竞争中独占鳌头，很大程度上在于他们能够充分发挥员工的潜力，而不是只追求新的生产线，建设新的办公楼或购买新的办公设备。经验表明最为有效的手段就是在职培训，这可以采取集体攻坚的方式，也可以采取传、帮、带的方式来组织实施。

最后需要借鉴的是宽容型管理方式。这种方式突出表现为对员工创意的包容，哪怕是看似荒谬的点子。在我国企业变革和进一步发展的过程中，这种管理方式对发挥员工积极性，激活我国企业活力，具有很大的启迪作用。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。