销售奖金就是通过销售产品而获取销售利润。这部分奖金因为销售量的不同而有所差别。

原则上，所有人员的薪资结构中都应该有一部分变动薪资，但是只有以销售为主要工作内容的人员，其变动薪资才应该适用销售奖金的设计。

在考虑销售奖金制度适用人员的问题时，应该先回答一个前提问题：这些与销售相关的人员是否都有变动薪资，如：绩效奖金、分红奖金或者是加班费，来连结或反映他们的工作成果与销售绩效的关联性？

如果已经有相关的变动薪资，则应考虑其奖金水准与绩效连结的合理性。如果这些人没有相关变动薪资，应该先考虑设置合适的变动薪资，这时就牵涉到公司奖酬文化的不同。

有的公司强调销售文化，喜欢相关人员都在销售奖金制度里面；有些公司则重视专业分工，觉得人员的主动性是管理问题，并不认为适用销售奖金与否有重大差异。

将销售奖金适用对象限制在以销售为主要工作的人员，主要着眼点在于反映工作内容。因为如果说服客户的销售动作不是其主要工作内容，要求其薪资结构中承担销售不好的风险，或获取销售成绩优良的奖励可能都不适当。

当然这些职务都跟销售成绩息息相关，但是衡量其个别绩效应该有反映其主要工作内容成果的直接指标。如：市场品牌认知度、客户满意度、工时、服务品质相关指针等，销售成果对这些工作可能是间接或次要指标。

如果希望通过参与销售奖金制度来增加这些人员的工作积极性或对销售工作的配合，加强专业管理与奖酬沟通可能是更治本的方式。不过也有很多公司刚好在这两个方面较弱，因此希望借销售奖金来予以弥补。

也有些产业的职位设计较为特别，虽非直接销售工作，但其工作绩效与销售成果的连结非常直接，可以将销售量作为主要绩效衡量指标。例如：定制化高科技产品的前端销售技术人员，或是消费品业的铺货销售人员，公司会设计团队销售奖金，但是其奖金占薪资的比例应仍低于真正的销售人员。

首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金。

其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。