运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应变得空心化。微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、携程的低价酒店经营模式等都是比较有特色的运营模式。

　　企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

　　运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

　　现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

　　另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。例如：中寰创世营销策划公司-王智辉，首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

　　所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

　  从大方面来说，一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营模式、营销运营模式。

　　从小方面来说，目前在中国至少有（包括跨国公司运作的）以下几种典型模式：义乌模式（批发）、柯桥模式（批发）、太和模式（批发）、沃尔玛模式（零售）、国美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售），以及第三种模式——现代商贸服务模式（简称商贸模式）。

　　1、人际行销

　　长成系统采用人际行销模式，充分发挥逆向营销和市场倍增的原理，建立快速有效的口碑营销渠道，减少流通环节，避免了传统渠道巨大的铺货费用，具有典型的成交率高，营销面广，忠诚度高的特点。

　　2、工具流信息流

　　通过集中所有系统领导人和事业伙伴的经验和智慧，形成一套完整的教育培训体系并以工具流、信息流的形式层层下达，提高每一位事业伙伴的竞争意识和市场实战能力，提高整个系统的在市场上的运作效率。同时能够把市场第一线的各种信息第一时间层层向上反馈，以便系统领导人在最短时间内做出正确的判断。

　　3、业务拓展

　　基于庞大的营销人员队伍，长成系统与其他公司或机构进行选择性的业务合作，拓展业务面，比如与通讯公司合作电话卡业务、与银行合作银行卡业务等，通过这样的一系列业务拓展，为系统事业伙伴带来更多的便捷和收益。

　　国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。

　　1.行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：

　　企业的规划、决策、管理、监督、考核

　　人员聘用与任免以及相关的人事管理

　　公关与企业形象推广、相关社会活动运营模式

　　融资、引资

　　福利、后勤

　　党建、工会

　　建设和形成企业精神和文化

　　2.销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：

　　产品销售——企业生存和资金流通的原动力

　　市场开发新产品推广——企业发展的原动力

　　情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据

　　形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展

　　产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量

　　库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据

　　用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象

　　3.生产层——企业的“核心”，其主要职责是：

　　设备采购、使用和管理

　　原料采购、使用和管理

　　生产组织、管理

　　生产人员管理和考核

　　生产成本管理、考核

　　库品管理

　　外协加工管理、检测

　　产品检测、质量保证、数量清点

　　其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新

　　质量——产品、管理

　　效率——生产、管理、质量

　　成本——材料、人员、生产、质量、安全

　　安全——人员、设备

　　创新——生产、管理

　　4.技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：

　　为生产提供技术支持和保证

　　为销售提供技术支持和保证

　　情报收集、分析、处理、解析

　　技术创新、新产品开发

　　生产过程和生产产品的质量监测

　　人员技术培训

　　5.资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：

　　常规财务工作

　　资金使用的管理、监督、指导、考核、预警

　　融资、引资

　　生产经营成本的核算、考核

　　1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。

　　2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。（金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界）

　　3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。（不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题）即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。

　　4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体（组），以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。

　　5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。

　　企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。

　　6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，（这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关）。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督（即行政干预和制度约束）经济（金钱）调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。