在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一个人，可以是一个群体。当今众多优秀的企业中，未必所有的员工都按照角色定位规划和发展的，但是，它们之所以成为常青树和卓越公司，都具有一个共同的人力资本特征：至少其高层人员的组合必然符合角色定位的原则。如GE经历了很多位CE0的领导，未必每个人都如韦尔奇，但公司不断发展，因为每个历史阶段，其CE0都是按角色定位去挑选的。角色定位在当代西方政体管理中体现得淋漓尽致。其发展趋势是一条向上的射线或波动向上的曲线。

　　1．一定的系统环境：即组织系统环境、体制系统环境、时间环境。

　　首先是组织系统环境。如，一个企业中，需要总经理，还需要财务、人力资源、市场等功能部门构成组织系统，及由此产生的各种角色分工。这是最根本的基础，是 任何组织都具有的共同特征。其次是体制系统环境。很多HR管理者和组织领导人认为组织有了角色分工，就认为组织已经实行角色定位，

　　其实“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有体制环境才是产生角色定位的决定性环境。再次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色，组织对角色能力的要求是不断变化的， 时间因素常常被很多人不知不觉地忽略，如果因为今天是不可代替的角色而不思进取，最终可能会被淘汰。

　　2．不可代替性：这是“角色定位”的根本特征。 在一定的组织环境下和特定的时间段，体制系统基于以下几个环节，决定了角色的不可代替性：

　　角色能力：这是不可代替性的核心，角色能力不强，就谈不上角色定位。进行角色定位首先要关注入力资本的角色能力，并确立尊重、激励和强化这种角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝某一角色方向定位。

　　角色权力：体制系统必须提供这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色能力的人员，他拥有根据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。

　 角色责任：既然角色权力拥有根据角色原则下最高的事务处理权力，那么，相应的，角色就必须承担角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织是否按角色定位原则运作，主要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现，是“引咎辞职”制度或“首长罢黜制”。

　　专业定位是角色定位的初级阶段，但专业定位不等同于角色定位：刚刚毕业的大学生，具有某一专业素质，但不等于其一进公司就可以 担当某一独立的角色。角色是与时俱进的，30年前的专业计算人员(会计／统计)能熟练使用算盘，但今天如果不懂操作电脑，专家也要失业。企业中这种坐拥某 一专业资历／资格而不思进取、最终遭到角色淘汰的职业生涯悲剧比比皆是。

　　1、你的企业是否形成了一套完善的基于角色分工的组织系统和推动这个系统健康运转的机制？同时，随着时间的变化，对角色的分工及其角色的职责 都会有新的要求。有太多的企业，在成功后由于没有及时对角色的职责作出调整，致使领导人不思进取，最后阻碍了企业的进步。真正实现了角色定位的企业，它会随时自动作出标准上的调整。你的企业在这方面做出及时反应了吗？如果是，那么你的企业具备了角色定位的外在特征。

　 2、每一个角色的能力是否足够胜任？假设不能胜任，再好的分工、组织系统和机制都是一句空话。打个比方，如果罗纳尔多的角色能力不强，巴西队也许就失去了强大攻击力。为了实现角色定位，企业首先要关注人力资本的角色能力，并确立尊重这种角色能力、激励和强化角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝着某一角色方向定位。

　　3、企业是否提供了这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人员，它拥有角色则任内的最高事务处理权力，就是“角色终决权”。我们仍以欧美国家的“三权分立”为例，根据这一原则，总统出了任何事，国家仍能正常运转，不像古代皇帝驾崩，马上引起派系之争：因为总统只是一个“角色”，军队只听命于“总统”，不管他叫小布什还是小明，而总统离职，也不可能先安排任何级别的内阁继 任人选。

　　4、是否实现了角色责任原则？一个角色有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。以实现“首长负责制”的组织为例，角色责任的最高体现，就是 “引咎辞职”制度或“首长罢免制度”，2003年中国政府在“非典”事件的处理中获得广泛赞誉，就是因为中国政府在管理运作中体现了角色定位的责任原则——罢免了两个必须辅最高责任的首长，而不再是只处分直接责任人。这个原则体现在企业中就是，不能完全履行角色职责的相关人员，不管是谁，都必须让位于贤。

　　界定所有者角色

　　所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是，如果他希望基业长青，而不是接受“富不过三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。在实际工作中，所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其他都容易得多。

　　建立角色职业生涯规划机制

　　从CEO开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清除认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。

　　建立角色激励机制

　　如果在公司中，某个员工是可有可无的角色，则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。根据这种机制，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理；如果按照经理的角色职责这个部属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提升。

　　建立角色能力培养和考核机制

　　一个员工很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色，公司必须建立角色能力培养机制来培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统 设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位；同时，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称职的予以提拔，不称职的予以撤职。即使是对继任的CEO的选拔，也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则来进行，这样角色定位才能彻底。

　　从管理层开始，打造角色组合

　　企业高层的角色定位对一个企业是至关重要的，无论是从职责还是能力角度来看，这都需要一系列的角色才能胜任。不仅如此，公司中层和普通员工也必须实现完美的角色组合。为此，必须从管理层开始就打造角色组合。

　　这就需要首先在管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化下去：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，努力将部门团队打造上优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。