从现阶段看，全球公司品牌管理的组织形式主要有职能管理制和品牌经理制两种。职能管理制是从美国泰勒所首创的职能工长制演变而来的。职能管理制是指在公司统一领导协调下，商标管理职责主要由公司各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的商标管理制度。

职能管理制在本世纪20至50年代的西方比较盛行，至今也仍被一些西方企业所采用。我国目前也有相当多的企业采用这一商标管理形式。它作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。也就是说，在品牌职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。

职能管理制的主要优点是：由受过专门训练的专业管理人员负责对商标的管理，一方面可使公司领导能摆脱很多具体事务的纠缠，集中精力思考和解决企业发展中的重大问题；另一方面也可使商标管理由传统的直觉与经验型管理转向以知识为基础的科学管理，从而提高管理水平。

在美国，到1914年，大多数行业已经建立起了以职能制为主导的企业组织形式，公司聘请很多职业管理人员负责对各业务单位的监督和协调。这些管理人员受过专门的职能训练，采用理性的处事方法，其思维方式和工作作风与以前的业主和公司经理截然不同。

在职能管理制度下，政策和计划不是由一人而是由一群主管人员共同参与制定的。这一制度所强调的价值观念是主管人员之间的相互合作，旨在充分运用各种职能部门专业人员的知识和技巧。由广告、销售、产品开发等职能部门分工协作，共同承担商标管理职责，这较之于业主或公司经理制下的管理方式，确是一种进步。因为通过明确分工和明确职能，可以极大地提高工作效率。以人员推销为例，在没有采用职能制之前，推销人员基本上是凭经验进行推销，这些推销活动是否有利于企业或商标形象，公司很少有人过问。建立职能部门后，公司相应地建立起对销售人员进行挑选、培训、考核等一整套制度，从销售人员采用哪些推销方式和技术，如何撰写访问报告，如何确定潜在客户名单，到销售人员如何穿着打扮，如何展示商品，职能部门都会给予帮助和指导。这样，可促使推销工作步入规范化和科学化轨道，推销效率也可由此大大提高。职能管理制还有助于企业从外部寻求管理服务，从而进一步推动职能分工的深化，而职能分工的深化反过来又可促进商标管理水平的提高。

但本世纪20年代中期，职能制就开始暴露出它与商标管理的新要求不相适应的一些问题。最为突出的有两个：一是职能部门之间如何有效沟通与协调；二是当公司拥有多个商标，尤其是拥有多个相互类似的产品或商标时，应当由谁对每个商标的发展负主要责任。

前一个问题是职能管理制内在和固有的，因为将商标管理职责分由几个职能部门承担，而这些职能部门又是彼此平行的机构，它们之间的矛盾、冲突和相互推诿是不可避免的。职能管理制的倡导和拥护者，并不是没有意识到这一点，而是相信通过各职能经理的相互合作和彼此沟通，可以将负面影响降低到最小。而现实情况是，各职能经理之间，尤其是广告经理和销售经理之间的互不信任和冲突，时有发生，由此导致企业内部在如何发展商标的问题上不能形成共识，甚至出现一个部门的努力被另一个部门的消极力量所抵消的现象。美国通用磨坊公司Wheaties麦片商标的命运就可说明这一点。1926年，当该公司推出Wheaties麦片时，公司的销售人员对它的发展持非常消极的态度，以致上市三年，该商标一直销售不振，几近撤退的边缘。直到1929年，公司广告部的一位经理全权接管了该商标的销售业务，才使Wheaties麦片的销售出现转机，该商标在30和40年代获得了巨大的成功。

后一个问题，即由谁对单个的商标发展负责，这一问题是随着同一企业内商标数目的增多而逐步凸现出来的。当公司商标比较少时，公司上层对每一商标的发展有比较大的调控能力，商标的经营责任由公司负责营销的主管和各职能部门共同承担一般不会引发太多的问题。而当公司业务逐步扩展，商标数目不断增加，尤其是同一业务内已发展出几个不同的商标时，公司不得不将越来越多的决策权力下放，此时，再让彼此平行的各职能部门共同承担商标经营的责任，而实际上谁也不会承担责任。1926年，宝洁公司推出“佳美”(Camay)肥皂时，公司的一些经理人员已经开始意识到将经营决策权集中到单个品牌上和对原有的“职能制”加以改进或改造的必要性。当时，“佳美”商标主要是针对“力士”(Lux)等竞争品牌推出来的，但公司的高层认为，“佳美”的广告具有太多的“象牙” （宝洁的著名肥皂品牌）思维色彩，以致它在争夺竞争品牌领地的同时，也蚕食了“象牙”的市场。于是，公司决定为“佳美”物色一位新的广告代理商，发展一套完全不同于“象牙”商标的广告策略。宝洁的这一作法虽然在当时并未对其它公司产生影响，但实际上已孕育着下述的品牌经理制的胚胎。