组织的生命周期（Organizational Life Cycles）说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。

组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。成长是不容易的，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段，这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的。

1. 创业阶段

当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主 将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的， 工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。Apple计算 机公司的创业阶段始于Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修车房中的创立。 软件公司像Microsoft和Lotus Development的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软件 阶段。

危机：领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。创造性和技术 导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发 明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生 更能干的管理者。当Apple开始迅速成长时，A.C. Markkula则成为公司的领导，因为无论是 Jobs还是Wozniak都不具备能力和责任去管理这个正在扩张的公司。

2. 集体化阶段

如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。Apple公司在迅速成长的1978—1981年间处在集体化阶段，当主要的生产线建成时，雇员们就投入到企业中并且有超过2000人签约受雇。

危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。

3. 规范化阶段

规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。Apple公司的规范化阶段是在80年代中期。

危机：太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者， 组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太大太复 杂以至于不能通过规范的程序来管理。Apple公司的这个阶段是Jobs的辞职和总裁John Sculley完全控制所面临的自我管理的挑战。

4. 精细阶段

官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它，规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观。Apple公司目前正处于生命周期的精细阶段。Cater pillar、 Motorola等大公司也是同样。

危机：更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高 效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。在Apple公司的力图更新阶段，高层领 导就被更换过两次，即John Sculley和他的后任Mickael Spindler都被迫辞职，Gilbert Amelio最近获得执掌权并努力使Apple的销售和利润恢复成长。Sculley和Spindler为努力控制成本和提高边际利润而削减了数千个工作岗位。Amelio正面临着某个未来Apple首席执行官的威胁性挑战，公司也同时面临着创造新产品和大量削减成本以保持竞争力的要求。组织需要勇敢的领导面对这个阶段上的危机和向新时代迈进，

如果成熟的组织不能越过周期性的更新，它们就将衰退，能够度过第一年的企业中有84%在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实行转变。并且当组织跨入生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。

随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。与每一阶段相关的组织特点如下表所示。

1) 创业。起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管 理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。

2) 集体化。这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如Microsofe的Bill Gates为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。

3) 规范化。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。例如在Dell计算机公司，天才企业家Michael Dell雇佣了有经验的管理者，包括一些从Apple退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管理和预算系统。3 1岁的Dell比他最年轻的高级管理者还年轻14岁。他说：“我很愿意去雇佣和委任”。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。

4) 精细。成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。

组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临问题的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。