立体营销是指产品销售的渠道模式：长渠道和短渠道相结合，自销和经销相结合，重点营销和面上营销相结合。

一个15秒的广告投放就是营销的概念一去不复返了，单一营销已经死亡

一个国家强盛的后面是几个成功的企业，一个成功企业的背后是几个成功的理念，这是西方管理界盛行的观点。上世纪八十年代末，我开始教授营销课程，那时的中国企业完全没有营销的理念。

今天企业营销的概念已经相当丰富了，通常营销活动只存在于企业的产品进入市场阶段或者品牌打造过程中。我认为，营销不单纯是广告投入和市场活动简单垒加，而应是一个立体营销的概念，必须产生立体的效果。

单一营销死亡

就是说，投资一个项目或者一个企业，所有的活动、思维、创意、操作，从开始到收尾，都可以认为是一个营销过程；其形式也延伸到企业战略、文化、策划、生产、销售、渠道、资金、收益等各个环节，而不是以前的单一环节；另外，营销主体也不仅仅是商业企业机构，乃至个人都要自我营销，如一些非赢利的项目——希望工程等也需要营销，并且已经做得很好了。 在信息多元的社会，那种认为一个15秒的广告投放就是营销的概念一去不复返了，单一营销已经死亡。做营销必须获得立体效果，否则不如不做。

在地域上，要取得立体的效果，还要根据中国的市场区域化的特点，做到全国营销，地方包装。在互动营销方面，快速消费品效果明显。统一集团在鲜橙多面市之后，操作了三年“靓丽多美少女”选拔，企业不仅为活动提供资金，而且参与全国各城市落地甄选活动。

通过选手报名、初试、复赛和地方决赛，吸引了消费者和媒体注意力。这个过程中，既覆盖全国主要市场，又兼顾了地方市场，在互动中品牌深入人心，企业获得一个立体的效果。

营销八部

当然立体营销也是一个长线概念，因为行业不同有所不同，但基本要素主要有八点：

• 市场调研。了解消费者，了解竞争者，达到了解市场的目的；

• 企划。企划的精髓是创新，主干是对流程的关注，流程又涵盖企业的战略、经营思路、产品链、资金链条、跨媒体等环节；

• 产品形成。以前是先有产品后有营销，现在产品形成必须以营销为核心；营销中的服务也是客户享受产品的一部分。这个过程中含有两个小问题：产品创新和如何出精品，并保持下去。

• 渠道。营销的渠道不能理解为物理的销售渠道。前者大于后者，还包含营销受众的网络。要区分对手的渠道，并且将渠道和营销的受众紧紧关联起来，对受众和竞争对手的特点要充分考虑。

• 促销。这是最常规市场推广，也就是最后引起消费者极度的关注，促进购买的手段。立体营销要求在这一过程，充分与消费者互动，以追求最大效果。

• 经营。其核心在于利用原有的产品，不断扩展服务，利用附加服务把盘子进一步做大。

• 反馈研究。产品投入和推广之后，要调查市场有什么反应，来验证前期的战略、策略和执行。

• 调整修正。根据反馈情况来进行调整，制定新的规划。

为了学术研究方便，我把营销划为八个部分，实际上，这些都是交织在一起的。很多部分互相影响且不分先后。比如，产品形成和推广会同步进行，渠道建设和促销也是不可剥离的。

创新营销制度化

营销不能闭上眼睛来做，一定要分析市场，企业内部的培训也要建立市场的观念。行业本身会有一些差异，但营销创新的本质特性不变。对一些企业，尤其是物理性产品的企业，比如生产杯子，可以大规模生产；对于智力型营销，不能批量生产，永远要有创新。

如何不断为新的项目营销提出新的创意？促进人们创新有两种方法：其一，是对成功的渴望；其二，是对失败的恐惧。我们公司成立了创意委员会，这个委员会由公司最有创作经验的人员组成，在新项目的筹备阶段就将其能创造的所有价值整合在一起，并通过分析竞争对手，时刻给大家危机感。让营销成为制度，让创新成为流程，把客户纳入营销环节之中，我们就成功了。

自从1995年4月，安利（中国）日用品有限公司在广州经济技术开发区开业以来，安利公司在中国市场的发展已整整有5年的时间。在这5年中，安利（中国）作为一家直销企业，依靠其独特的营销战略和经营理念，结合中国国情，走出了一条健康向上的发展之路。安利（中国）公司在1998—1999财政年度销售额为6.7亿元，公司开始脱离亏损，业绩稳步上扬，同时公司产品和形象也日益被广大消费者和社会接受。据最近的一次调查显示，在北京有58%的被访者表示认识安利，上海有64%，广州则为79%；而在被访者中，对安利公司正面评价最高的是北京，达89%，上海为54%，广州为75%；在使用过安利产品的被访者中，平均有89%对安利产品有良好印象。社会公众对安利营销人员的个人素质及专业操守的接受程度也是较高的，其中北京为63%，广州为53%，上海为42%。作为一家以日化品为主的直销企业，在短短的5年时间里取得以上的成绩，实属不易。那么，安利（中国）对中国市场采用的究竟是怎样的营销战略？这些营销战略又是如何实施的？以下是笔者的研究心得，希望能对我国的企业有所帮助。

基石：产品+科研

安利（中国）公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于其独特的经营方式，公司更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客，因此安利（中国）公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利（中国）工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）两家国际权威认证机构的严格审核，获颁ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。这表明安利（中国）公司的产品质量和管理水平完全达到国际一流水准。

安利公司本身是美国第4大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导世界潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。在这成绩背后支撑着的是安利公司雄厚的实力，安利在全球共设有97间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。在安利（中国）广州工厂，现代化厂房占地5.8万平方米，安利（中国）的投资总额为1亿美元，其中注册资本8000万美元已全部到位。 1999年安利公司又在中国追加投资2100万美元。正是由于其优质的产品、雄厚的科研与管理能力，为安利在中国市场的拓展打下了良好的基石。

支柱：营业代表+专卖店　

安利公司40年来在全球实行以直销为主的市场营销模式，进入中国后，一开始也实行同样的营销模式。但在1998年4月国务院下令禁止传销后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，同年7月转型成功，安利（中国）公司以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。

安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。

1.稳中有进的市场拓展战略。由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳打稳扎的营销策略。1995年安利只在广东、福建两省开业，1996年1月安利在上海开设的华东地区办事处正式启用并设点经营，同年7月，安利在杭州、南京亦相继开业。安利（中国）公司只有在稳定前期市场的基础上，才会考虑开辟新的市场，至今安利的业务遍布全国25个省及直辖市，已在全国33个城市设立营运网点。安利（中国）的产品推出也采取渐近策略，考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力，目前安利（中国）每月推出 1—2种新产品。安利首批上市的只有5种产品，而且都是家居清洁品，其后推出个人护理用品，并于1999年开始逐渐推广雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素和矿物质补充食品，至今安利已在中国市场销售4大类70多种产品。

2.顺应市场的价格调整战略。随着原材料的进口关税税率及个别产品消费税率的逐步降低，加上扩建后安利工厂充分利用高速生产设备提高生产效率，去年安利半数以上的产品价格大幅调低三至四成。考虑安利产品的浓缩特性，调整后的产品价格在市场上极具竞争力，物美价廉的商品有助于全面拓宽市场，也有利于营业代表进行业务推广。降价后公司销售额不降反升，说明了价格调整战略实施有效。

3.规范完整的人员培训制度。由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便与营业代表进行交流、沟通，安利（中国）于1999年开设网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。

安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与安利（中国）公司之间是紧密的合作伙伴关系，而不像传统企业的公司与员工性质的简单关系。安利公司的一个重要经营理念是：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，这一点是传统企业所不能比拟的。同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。

环境：公益事业+沟通

对一个跨国公司，尤其是以直销这个敏感字眼为营销方式的公司来说，公司的形象是非常重要的。1998年国务院禁止传销以前，非法传销企业大量涌现，给安利（中国）公司的业务开展带来了很大的不便，在这种情况下安利（中国）公司使自己区别于其他非法传销公司的一个重要理念就是使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分。安利（中国）公司大量参与资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利（中国）公司参与赞助捐赠的活动多达100多项，捐款金额超过 1200万元。正因为安利（中国）公司积极投身于妇儿德育、文化教育、环境保护、救灾扶贫、社会建设、文娱康乐等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针使得安利在中国有上佳的口碑、形象。

安利除使自己融入当地社会文化外，还主动与当地政府官员进行沟通，与中国政府官员进行互访交流，增进友谊，建立起良好的社会关系，为安利（中国）公司的发展创造最佳的环境。

宝洁公司从1988年进入中国市场至今已有10多年，在这10多年里，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3～5倍，但这并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。

据国家有关部门的数据显示：1999年宝洁在中国大陆的产品销售额已超过130亿元。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额60％以上，汰渍、碧浪两种品牌洗衣粉占洗衣粉市场份额的33％，舒肤佳香皂占香皂市场份额的41％，护舒宝卫生巾占卫生巾市场的36％。这些惊人的数据表明，宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”。

那么，宝洁能在中国取得如此大的成功，用的又是什么方法呢？

产品＋广告＝巡航导弹＋隐形战机

宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，每年投入资金17亿美元，其有8300多名科学家在全球范围内18个大型研究中心，专门从事基础研究、产品开发、工艺设计、工程与设备等工作。宝洁进入中国后，在北京成立了一个大型的技术研究中心，专门为中国服务，以研究出更适合中国人用的产品。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，宝洁经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，而中国国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术。于是宝洁决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在中国打响的第一炮。经过一年多的时间，海飞丝成为国内去头屑洗发水的代表。

宝洁进攻市场最常用的“武器”是广告。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国市场上投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10％左右。宝洁的广告很有特色与说服力。它的电视广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。

另一方面，宝洁也非常善于策划事件来宣传自己的产品，以建立消费者的品牌偏好。如“护舒宝护士”活动，请专家向中小学生讲授青春生理及心理课程，举行“飘柔之星”活动，以及最近所策划的碧浪洗净全球最大衣衫等事件。

“Chinese”＝地面部队

宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费2000～4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁的商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚的薪金在中国最优秀的大学招聘最优秀的大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业管理思维。现在，经宝洁训练出的中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功劳。

宝洁在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。中国现有228个20万人口以上城市的百货商店、小卖部被宝洁列入其作战版图。在那些地方，每天太阳升起，一批身着宝洁产品广告衫、号称“胜利之队”的销售员，骑着自行车或摩托车，穿街过巷，到处去推销。在那些城市，宝洁的产品不仅在所有的销售点卖，甚至连不卖东西的单车修理点都能见到宝洁的产品！

现在，宝洁在中国的战线已分为二条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进攻。据一些媒体报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。看来，宝洁在中国市场真是费尽了心思。

公共关系＝“和平演变”

西方企业对企业要达到的经营目标所需要的资源计算得十分精确，对资金的使用方面更注重效果，在执行的过程中显得理性与科学。

宝洁作为一家全球经营的跨国企业，其在多个国家的经营经验使它知道，若想在当地获得成功，就必须得到当地政府和人民的支持。故宝洁进入中国后，十分注重与当地政府和人民搞好关系。进入中国的最初3年里，尽管宝洁在广州投资的企业还没有盈利，却依然很慷慨地向中国一些活动捐款以建立良好的公众关系。如向广州妇女儿童发展基金募捐5万元，向全国第三届残疾人运动会义卖募捐5万元，向“亚运会”捐款10万元。在1991年7月，向华东特大洪涝灾区捐款100万元。现在，以宝洁出资资助的公关活动项目已深入到中国社会的许多重要团体。如在一些重点大学设立奖学金，成立中国科学院宝洁科教基金，向中国希望工程捐款1250万元。据估计，宝洁在中国以捐款作为公关手段已超过5000万元人民币。

事实证明，宝洁所做的公关宣传活动给它在中国开展业务带来了极大的好处与方便。宝洁在中国10多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但政府并没有制定政策来限制宝洁在中国的发展。1999年5月，以美国为首的北约炸毁中国驻南大使馆，在一些大学生抵制美货的名单上就没有宝洁的产品。最近，有一本杂志进行大学生毕业后最想去的单位的调查，宝洁公司名列榜首。

宝洁这个巨人进入中国10多年，给国内一些企业带来了太多的压力与痛苦。但是，如果我们不引进外国企业与中国自己的企业竞争的话，我们消费者又如何能有更多更好的选择呢？而国内的企业又如何能长大呢？美国GE（通用电器）总裁杰克·韦尔奇在1992年向克林顿总统进谏过这样一句话：“美国人天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护他们。让他们接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制与老旧的工业政策。让他们以平常心去看待所经历的事。”这样的话对美国“通用”，对中国也用得通。