研究者们在研究企业管理理论的过程中越来越发现，企业管理需要处理各种各样的复杂矛盾关系，对矛盾的处理又有各种不同的见解；企业本身就是一个多元矛盾的复合系统，在这一系统中，矛盾出现和矛盾解决的循环运动构成了企业成长的动力，管理的过程就是正确处理矛盾的过程。在该领域的研究是由我国著名管理学家、中国人民大学李占祥最先提出来的，李占祥于1997年在“矛盾管理是管理学的理论基础”一文中对矛盾管理学做了开创性的研究。

矛盾管理学派运用宇宙间普遍存在的矛盾现象和对立统一的基本规律来看待管理问题,试图为分析管理问题找到一条根本主线,为实施企业可持续成长和长寿提供了独特的思路。

企业作为物质财富的创造者,是支撑世界和各国迅速增长的人口的物质和文化生活水平的不断提高,推进人类文明进程的主要因素。但是,企业寿命过短和持续成长的困难,越来越成为人们普遍关心的一个重大问题。1983年壳牌石油公司的一项调查发现,1970年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司,有 1/3已经销声匿迹。依据壳牌石油公司的估计,大型企业平均寿命不及40年。我国改革开放后的20年间,适应市场经济要求,涌现出一批明星企业,但其中不少也是兴盛一时,好景不长。总之,许多研究表明,在市场经济条件下企业的平均寿命很低,死亡率很高。企业倒闭,不仅会造成企业自身资产损失,还会使相关联的员工生活、社区状况及经济环境都受到影响。造成企业倒闭的具体原因,各企业可能各异,但是在管理的根本指导思想和指挥信号下,往往都是把利润最大化作为自己的最高宗旨和核心价值观,认为赚钱就是一切。

在企业演进历史中,虽然很多企业是短命的,但却也有一些百年以上的长寿公司。甚至还有存活了二、三百年的企业。据调查,100家世界级的名牌企业,其中36%的企业历史在100年以上,25%的企业历史在80～100年之间,24%的企业历史在50～80年之间,历史在50年以下的只占15%。事实说明,企业如果能够保持活力和竞争优势,不断增强竞争力,就可以延长寿命,就是说,企业长寿是可能的。同时,从理论上讲,企业是人造物,具有人造系统的特性,因而它是可以改造的。人们可以根据目的设定企业的经营方向、结构、形体和运作方式。大量事实表明,企业的寿命取决于企业对环境变化的敏感性和适应能力,只要企业能够依据环境变化适时地进行变革,就可以持续成长和长寿。

矛盾管理理论,就是把企业视为生命体,认为可持续成长和长寿是其追求的根本目标。它同那种把企业只作为赚钱的机器,认为获得利润最大化是其追求的惟一目标的看法,是两种不同假设和观点。矛盾管理理论认为企业管理包括企业的决策、规则和行为等都应当以持续成长和长寿作为最高宗旨和核心价值观。企业为投资者赚钱,为顾客提供商品和服务,为社会提供就业等,都是必要的,但是这些目标都应该服从、服务于企业可持续成长和长寿这一根本目标。同时,实践还告诉我们企业的可持续成长和长寿不仅是必要的,而且是可能的。理论的基础是实践,我们的任务,就是要研究和总结企业成长中的经验和教训, 使之系统化,上升为理论,创造实施企业可持续成长的管理科学,用以指导实际工作,降低企业死亡率,提高企业平均寿命,推进人类文明进程。这就是我们倡导矛盾管理理论的由来和目的。

矛盾管理学是以研究企业可持续成长为主题的。企业可持续成长是企业的最高宗旨和核心价值观。企业管理要为实施企业可持续成长而管理,为企业长寿而管理。

1.按照企业生命要素功能素质及其合理结构的原理,研究企业生命要素特征及其构成体系

企业是一个投入产出系统的生命有机体,它同人体一样是由许多生命要素组成的,人体的生命要素有呼吸、血液、消化等等系统的器官。人生活在自然和社会环境中,人体的生命要素,必须具备抵御风险和适应环境变化的功能素质,才能生存。人体的各种器官(生命要素)的功能素质都影响着人的生命力,其中有的功能素质不好,会致人于死地,企业也一样,也是一个具有生命力组织的有机体, 是由许多具有内在紧密逻辑关系的生命要素组成的。

第一,企业作为一个经济组织,需要有生产设备、原材料和劳动力等生产要素,企业进行生产,就是使这些生产要素相结合,加工成具有附加价值的产品,再到市场上交换取得利润。这种投入———生产———交换,并用获取的利润再购买所需的生产要素进行再投入的活动过程,就是企业生存和成长的最基本的经济活动。决定企业这一经济活动的首要生命要素,就是提供给用户的产品、服务,要使用户全方位满意,包括产品质量、服务、价格、交货期、创新等多个方面。企业经济活动的这些有形(物化)的生命要素,就是企业生命力的生存要素。

第二,在企业有形(物化)的生命要素的背后,对其功能素质(用户全方位满意)起决定性作用的,是无形的生命要素。这些无形的生命要素,主要就是技术和管理。企业的这种以用户全方位满意的有形(物化)生命要素为目标的技术和管理,包括技术改造、技术储备、掌握核心技术、研究开发有自主知识产权的产品、占领技术制高点等等,以及提高企业管理水平和决策水平,广泛采用现代管理技术方法和手段;建立灵敏、准确的信息系统,不断增强企业科技开发能力、市场竞争能力和抵御风险能力等等。这些都是不断拓展企业有形(物化)生命要素功能素质的新的发展空间的重要源泉,是企业生命力的成长要素。

第三,在企业的无形生命要素的背后,对其起决定性作用的又是什么呢?员工是企业生命力的载体,在企业经济活动中的技术进步和管理水平提高,都是通过企业内外人们的共同合作和创新来完成的。因而员工,尤其是拥有现代知识、具备创新能力的人的智慧和创造力的发挥是起决定性作用的。企业员工的积极性、智慧和创造力是企业生命力的活力要素,是企业活力的源泉。

第四,企业员工的积极性、智慧和创造力能否充分发挥以及发挥的效果如何,又主要取决于激励和约束机制以及学习活动和企业文化等生命要素。事实说明,凡是长盛不衰的企业,都有自己特色的创新型的优秀文化,它的价值观是一脉相承的,创业者不但倡导并创立了企业的优秀文化,而且还能把它变成企业的灵魂,形成强大的凝聚力,代代相传,不断发扬。同时,发挥员工的积极性、智慧和创造力,还需有健全的激励和约束机制,实行员工收入同本人肩负的责任、劳绩以及企业业绩挂钩。把物质鼓励和精神鼓励结合起来,既要使员工获得与其责任和贡献相符的报酬,又要提倡奉献精神,宣传和表彰突出贡献者,保护员工的合法权益。

2.按照系统原理,研究企业成长中具有内在紧密逻辑关系的各种支持系统及其同企业可持续成长能力的关系

实践证明,企业实施可持续成长,是一个巨大的系统工程,是由一个系统的有内在紧密逻辑关系的支持系统所构成。企业能否可持续成长,是由下列一些支持系统决定的。

(1)生存支持系统。企业做为一个商品生产经营者,它所生产的产品是为了顾客的需要,企业离开顾客就不能生存。因而,企业生存支持系统是由质量、服务和价格都适应顾客需要的商品决定的。如果企业不能保证顾客的这种需要,其生命就会受到威胁直到消亡。

(2)发展支持系统。发展支持系统主要是指坚持创新精神,通过挖潜、革新、改造以及技术开发,包括引进先进技术,不断提高企业生产技术水平、管理水平和经济效益。

(3)环境支持系统。一个企业有了上述两个支持系统,是否就能持续成长呢?不一定,因为企业要实现持续成长,还要受环境支持系统的约束。一个企业以上述两个支持系统为条件,在不断满足顾客需求,为社会经济发展创造物质财富过程中,还会破坏生态平衡,造成环境污染,破坏人类自身生命和发展所必须依赖的基础。也就是说,人们在不断创造物质财富满足自身需要的同时,也为自己埋下了葬送自己的因素。因此,针对企业生产发展过程中的这种负面影响,必须对其许可的上限,依法做出规定,企业必须遵守这种法制规定,这就是企业可持续成长的“环境支持系统”。企业生存支持系统和发展支持系统,必须在环境支持系统的允许范围内,才能充分发挥作用,如果超出环境支持系统的法制规定,其生存支持系统和发展支持系统就会崩溃,企业不但达不到持续成长的目标,就连自身生存也无法保证。由此可见,在企业可持续成长的支持系统结构体系中,环境支持系统是企业生存系统和发展支持系统的限制因素,是企业可持续成长的限制条件。

(4)社会支持系统。社会支持系统是指国家的经济体制以及社会安定、社会稳定、社会公平等等。企业是国民经济细胞,它的成长必然会受经济体制制约。企业是社会的一个成员,它不能脱离社会而存在。如果社会环境出了问题,如企业遇到不可抗拒的自然灾害、战争以及国家重大决策失误,企业可持续成长也会陷入无法实施的境地。

从上述可见,社会支持系统又是前三个支持系统总和能力的限制因素。它是企业可持续成长的保证条件。

(5)智力支持系统。智力支持系统是指企业经营者和员工的认知能力、创新能力和战略能力。这些能力决定着企业可持续成长后劲的强度。因而,智力支持系统在企业可持续成长中,又是前四个支持系统总和能力的最终限制因素。它是企业可持续成长的持续条件。

总之,任何一个企业的可持续成长能力,绝不是上述任何一个支持系统单独作用所决定的,它是整个支持系统的共同作用或综合作用的结果。同时,其中任何一个支持系统的失误,都会减弱可持续成长的总能力。

3.按照企业生命周期原理,研究企业生命周期中不同时期的特征及其陷阱与防范

企业同生物一样,也有生命和生命周期。企业生命周期有孕育期、生存期、发展期、成熟期、衰退期。孕育期,即创建期,这一时期主要是选择建厂地点、产品方向、工艺技术装备、组织管理模式等;进行员工培训,产品设计、筹措流动资金、准备原材料等等;投入资金进行建设。生存期,是指登记注册、开始营运后的创业时期,这一时期,产品方向不稳定,尚未在市场上站稳脚跟。因而,为了求得企业生存,主要是在基础工作、开拓产品市场、树立自己的良好形象等等方面下功夫。发展期,这一时期是指在生存问题已基本解决,形成了得到用户承认的主导产品,管理工作逐步规范化、制度化,销售量大增。同时,随着企业由单厂逐渐向多厂发展,规模扩大,管理体制也逐步由集权制向分权制转变。成熟期,这一时期是指企业进入成长速度减慢、甚至出现停止成长的时候,产品逐步由单一化向多样化发展,管理组织结构向事业部、矩阵制发展。同时,随着子公司、关联公司的数量增加,企业逐步向以母子公司体制为核心的集团化、国际化的方向发展。衰退期, 这一时期主要是指企业走向工艺落后、技术装备陈旧、产品老化、生产萎缩，l至出现负增长，资金周转困难，负债增多，经济效益下降上至发生严重、损等、企业进入衰退朋以后，有两种前途，一是中于机体老化而衰亡；一是通过蜕变，使企业发生革命性的脱胎换骨的变化，获得重生。

在上述企业生命周朋中，一个企业要实施可持续成长，必须避开各个时朋的危及企业生命的各种误区陷阱、例如，企业在创业时期，个人权威领导和企业家的创业精神是企业生存的必要条件、但是，随着企业的成长壮大，生产规模和市场逐步扩张，管理正规化、制度化的要求日益突出，而创业者仍然习惯于按以往的经验来处理问题，未能按经营管理者的素质要求而转变领导行为，或是未能任用具有相应J能的经营管理者，就会使企业掉入。·领导，陷阱而夭折、正如在发展期，企业的决策者未能认真分析企业的内外部形势、保持清醒的头脑，而是放弃主阵地，盲目地‘做多”（多元化经营），进入多个行业领域上至是自己毫不熟悉的非关联领域，使自己走入误区，陷入困境而夭折。再如在成熟朋，中于创新精神减退，思想趋于保守，应变能力下降，以及组织机构臃肿，官僚主义、本位主义泛滥，使企业逐步患上。·迟钝病，·失调病，·失控病，当其成为一种顽症时，就会使企业掉入。·大企业病，，陷阱而衰亡。

总之，在企业生命周期的成长过程中，有许多误区陷阱，企业能否小心谨慎地通过前进道路上的。“布雷区”，能否顺利进行变革，跳过陷阱，就决定着企业是否能保持可持续成长、这实际上是对企业经营管理者的大挑战，也是对其是否是一个合格的企业家的考验。

1.矛盾管理学认为：企业是经济性和社会性对立统一的、由人群整合（互动和融合）的组织，它是由一系列具有逻辑关系的生命力因素构成的人造系统，因而是可以改造的；在矛盾管理学看来，管理的本质就是正确处理矛盾，实施企业可持续成长，即既要追求企业生产力水平的永续提高，又注意节约资源和改善生态环境；这在当前环境状况日益堪忧的情况下对企业的发展具有根本指导意义。

2.矛盾管理学的管理路线对指导企业可持续成长具有重要作用，是对企业成长理论的重要发展。在矛盾管理学看来，要保持企业之树常青，企业长寿，企业应当坚持走可持续成长的管理路线：要树立与时俱进的企业事业观，以企业价值最大化作为管理目标，正确处理企业成长的内在矛盾，准确把握企业生命周期的有关结点，坚持外延规模扩大和内涵素质提高相结合，企业要明确学习和创新是企业成长永恒之道，人才是企业成长决定因素；此外，矛盾管理学还对如何解决企业成长中的基本矛盾和主要矛盾问题，正确处理企业成长中生产力合理组织、市场关系协调、上层建筑建设等方面的重大关系等问题，进行了探讨 。

3.矛盾管理学的研究还在具体应用环节提出要正确处理企业成长中的主要矛盾和根本矛盾问题，正确处理企业成长中生产力合理组织、生产关系协调、上层建筑建设等方面的关系等内容，并结合企业成长实际作了具体分析。

4.矛盾管理学视角的企业成长理论从最根本的理论问题开始，结合对实践中的一些重大问题的探讨，高屋建瓴，统揽全局。同时，这一理论又有着较强的可操作性，做到了理论与实践的完美结合。

运用矛盾管理理论实施企业可持续成长,需要正确处理企业的基本矛盾和主要矛盾。

1.企业的基本矛盾

是指任何企业任何时候都存在的矛盾,是贯穿企业持续成长全过程的矛盾。它包括:

(1)正确处理人们不断丰富和变化的物质文化需求同企业适应与满足这种需求有限性之间的矛盾。

这既有生产力方面的问题,也有生产关系方面的问题。也就是说,正确处理这一矛盾,既要解决好企业同外部社会环境的关系;又要解决好企业同外部工作环境,即相关群体的关系。企业外部的社会环境,是指包括企业在内的一切组织的外部环境,如经济环境、政治环境、人文环境、技术环境。企业经营不能超越外部环境,但可以在外部环境条件允许的范围内争取企业最佳目标。企业外部的工作环境,是指企业经营的外部相关群体,如生产要素的供应者,包括原材料、机器设备等的供应者、资金供应者———股东、银行等,以及劳动力市场;零部件、工艺技术等的协作者,产品输出的购买者———顾客, 以及竞争者、社区和政府等。企业应当把这些外部的相关群体视为自己的合作者和利益相关者,同他们搞好关系、协调发展。

(2)正确处理企业员工利益追求同企业适应与满足这种追求能力有限性之间的矛盾。

这也是既有生产力方面的问题,又有生产关系方面的问题。也就是说,正确处理这一矛盾,既要解决好企业内诸要素、诸环节、诸子系统的关系;又要解决好企业的用工关系和分配关系。关于企业内部诸要素、诸环节、诸子系统的矛盾关系:例如,在企业生产中,各生产要素内部以及生产要素之间,经常在质量上和数量上存在着不相适应的矛盾状况,各个生产环节之间经常在能力上存在着不平衡,企业内部纵向上下层级之间、横向各子系统之间,以及职工和企业之间,企业所有者、经营者、劳动者之间等等的矛盾关系,也是经常存在的,只有正确处理这些矛盾关系,才能调动一切积极因素,企业才能健康成长。关于企业的用工关系和分配关系,包括应当建立和完善经营者选择、激励、约束和监督制度,竞争性的人事使用制度,人才开发制度,以及建立激励员工奋发向上多做贡献的分配制度等。在正确处理上述两种基本矛盾过程中,要解决好企业的经营观念、经营机制、组织体制、管理体系等问题。

2.企业的主要矛盾

是指不同企业或同一企业不同时期、不同条件所存在的突出问题,也就是同时间、地点、条件等有关的突出矛盾。例如,采掘业企业(油田、煤矿等等),从其投产一开始,就存在着地下有用资源的有限性同企业持续成长的矛盾关系。为此,在其成长过程中,就需要寻找新的经济增长点,适时地合理地开发替代产业。又如,民营企业,其起家一般有三种情况,即个人资本、家庭资本和合伙资本。实践证明,创业获取成功的民营企业,要实现从小到大持续成长,必须解决民营企业先天弱点的主要矛盾:能人意识和经验型管理,排斥企业家集团经营和管理机制创新;以亲情为主要维系的家族式管理,排斥从家庭外选能用贤、吸引和发挥优秀人才作用;家庭意识和封闭型管理,排斥资本社会化和管理现代化;所有权和经营权合一,排斥现代公司制等。

为此,要防止“富不过三代”,实现企业持续成长,其资本应由个体、合伙或家庭化变革为社会化;领导体制和组织制度,应由所有权和经营权合一的能人治厂变革为企业家集团经营的法人治理结构; 管理应由靠经验随意型转变为与市场经济、企业规模、生产技术、国际化竞争相适应的现代化管理;高层领导应变革为善经营、会管理、懂技术的职业经理人员,并且从家庭式用人机制变革为市场经济竞争法则的用人机制。再如,由于企业的产品和市场等条件的不同,企业管理的关键点应有区别。产品是确定性又比较单纯,同时市场的近期需求和远期需求又都是稳定的,如电力、原油、水泥、制糖等等,在这种条件下,生产上一般适宜采取大型化、装备自动化的大量生产,管理上一般的关键点是科研开发和营销。产品不确定性又多样化,同时市场需求远期较稳定而近期需求变化大,如服装、手工艺品、修理等等,在这种条件下,一般要求生产系统具有柔性和适应性,管理上一般的关键点是控制。产品不确定性、差异也大,同时市场的近期和远期需求都是不稳定的,主要是指按项目组织生产经营,如造船、设计、咨询等等,在这种条件下,管理上一般的关键点是保持同顾客的优先关系。