目标成本规划是一种以市场为导向，对有独立制造过程产品的利润和成本，进行战略性管理的方法。

首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上，开发生产拥有特定功能和质量的且以预计的价格出售就可以有足够盈利的产品。产品生命周期指产品从诞生到被使用者废弃的整个过程，一般包括三个阶段：设计阶段、生产阶段，以及服务和退出市场阶段。而产品的生命周期成本是指产品在整个生命周期内发生的全部成本。

1．鲜明的市场导向性

在传统的成本管理中，产品的售价往往是在成本加成的基础上确定的，先有成本，后有价格。而目标成本规划是先有价格，后有成本。它以提升产品对顾客的价值为目标，在确定产品的价格时，是以顾客对产品功能的认可和需求为基础的。

市场营销人员可以用某个产品的“性能价格比”(简称性价比)来描述顾客的需求。性价比是产品所具有的性能(功能)与顾客选购这一产品可能认可的“心理价格”的比值。产品的性价比越高，该产品的市场竞争力就越强。

由此可知，提高产品市场竞争力的基本途径如下。

• 第一，在价格不变的前提下，增加、改进产品的功能。
• 第二，在产品功能不变的情况下，降低产品的价格。

任何产品必定有其使用价值，或者说是特定的功能。当产品的功能越多时，一般来说，其价格也就越昂贵。因为产品的每种功能，都会使产品的基础价格产生增量。

在市场营销学中，确定产品价格时，必须要遵循两条原则。

• 第一，潜在的顾客愿意为产品及其功能支付价格。
• 第二，潜在的顾客都是理性经济人。它们购买的产品是市场上性价比最高的产品。

因此，在制定目标成本价格前，必须要事先对市场进行调查研究，要了解潜在顾客对新产品性价比的期望。然后才能根据潜在市场的这种期望，进行新产品的设计，使新产品的定价能够比较好地反映顾客的这种期望。

2．成本控制的重点转移到产前的设计阶段

传统成本控制的重点是制造成本的控制。可是，在很大程度上，产品的制造成本在产品设计阶段就已经确定了。例如，产品的功能设计越复杂，其制造成本一般也会相应增加；顾客对产品的质量要求越高，企业对原材料的要求就越高，对产品质量检验的要求也越高。这样，该产品的制造成本当然会相应增加。

信息技术的进一步发展和消费者对产品个性化的追求，迫使企业不断加大新产品的研制力度，尽可能根据顾客的需要来确定产品的功能和质量。这样，就必然使产品的制造成本与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切。这说明，如果企业仅仅只是把成本管理的重点放在制造过程，而完全忽略在研发过程中对成本的控制，那么这种做法就有着很大的局限性。目标成本规划正是基于这一原因，将产品设计阶段作为成本控制的重点。

3．追求成本的战略性降低

传统的成本管理是为了追求短期利润而降低成本，而基于战略成本管理理念的目标成本规划所追求的是：在不损害企业竞争地位的前提下降低成本。如果成本降低以后，有可能削弱企业的竞争地位，那么这种成本降低的策略就是不可取的。反之，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，那么这种成本的增加就是值得鼓励的。例如，市场调查表明顾客需要某种产品具备某种功能，那么产品的设计者就必须为产品增加这种功能。尽管增加这项功能会导致制造成本的上升。可是如果不增加这种成本，那么就会削弱企业的竞争力。权衡利弊，当然必须适当增加制造成本，增加产品的功能，以满足市场的需要。

这种辩证思维，在传统的成本管理理念中是不可能存在的。这是因为传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划强调的是事前管理，追求的是各层次目标成本总体的降低，即成本战略性的降低。

4．强调企业之间的协作

产品层次目标成本规划完成之后，需要将它分解到零部件层次。零部件层次的目标成本规划，旨在将一部分产品层次的目标成本压力，传递给上游企业，或者零部件的供应商身上，迫使上游企业或者供应商，必须要在一定程度上，与产品制造商联合起来，共同找出降低产品总体成本的途径，从而实现共同发展的目标。

这样，成本管理的范围就超出了单个企业的界限。在成本管理的问题上，完全可以实现企业之间的整合，在提高企业产品市场竞争力的同时，也提高上游企业和零部件供应商的市场竞争力。因此，目标成本规划有助于激发和整合成员企业共同的努力，以降低整个产品供应链的成本，提升成员企业共同的竞争力。有些先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略，这种战略要取得成功的必要条件就是：这些企业必须要与其上游企业和零部件供应商通力合作，以最大限度地降低产品的制造成本。

目标成本规划的一般过程是：从企业战略层次的成本规划开始，将实现长期战略成本降低目标的压力，逐次传递给上游企业和零部件的供应商。同时，随着成本的逐层设计，成本压力的逐层下传，最后通过企业内部各部门的合作，以及上游企业和供应商的协作，共同努力达到目标成本，保证企业实现长期的利润水平，保持和提升企业的市场竞争力。