现金周转期是指从购买存货支付现金到收回现金这一期间的长度。

根据现金周转速度来确定最佳持有量模式

1、计算现金周转期：从购材料到商品销售收回现金的天数。

现金周转期=应收账款周转期-应付账款周转期+存货周转期

2、计算现金周转率：一定时期内现金的周转次数。

现金周转率=计划期天数/现金周转期

3、最佳持有量=年现金需求量/现金周转率。

现金周转模式似乎与其他现金管理模式如成本分析模式、存货模式、随机模式等没有什么区别，都是用来确定现金最佳持有量的管理模式，一般财务人员在进行现金管理时也是这么认为的，即现金周围周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。依据企业过去经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业下一个完整的现金周转期，再根据年现金需要量预测确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质内容来看，只要不是机械地应用现金周转模式，不是以确定最佳现金持有量为目标，就不难发现这种模式在本质上不同于现金的其他管理模式。根据实质重于形式原则，在现金周转模式中隐含的战略要素是企业经营中不可忽略的商业要素，问题的关键是我们如何以战略的眼光，识别、细分和把握这些隐含的战略要素，为企业长远发展提供战略框架。

现金周转期计算公式中战略要素分析

1、公式中的时间要素分析。同其他现金管理模式相比，现金周转模式加入了时间因子即周转期，在信息技术和网络技术飞速发展的时代，所有企业成本降低的努力将使低成本竞争战略逐渐失去往日的辉煌，时间已成为现代企业竞争中的战略要素。由于时间因子被纳入了财务管理人员的视野，从基于成本的竞争模式转向基于时间的竞争模式，在考虑和实施一种理财理念、一个投资项目、一类产品、一项技术方法时，基于时间的竞争模式不只是考虑成本因素，更重要的是关注时间与成本之间的有效均衡，在有效均衡中寻找企业价值最大化实现的有效途径。优秀的企业家会将企业看成一个巨大的反馈回路，以确定用户需求为起点，以满足用户需求为终点，无论是采购材料、加工产品、开发新产品，还是将产品推向市场、提供服务，业务流程越长越复杂，越需要迅速灵敏地对用户的需求做出反应，也就越能形成高附加值的战略竞争优势。产品变现的速度就是这些能力综合体现，是基于时间竞争模式的体现。

2、应收账款周转与存货周转要素分析。现金周转模式将现金流量与存货管理、销售管理连接起来，将流动资金投入与流动负债融资结合起来，为企业价值创造提供了战略线索。如何加速存货和应收账款的周转不仅是企业日常管理需要解决的问题，更是企业战略经营的集中体现。按照存货和应收账款管理的传统思维模式，存货周转率过高，可能是因为没有经济批量订货，这样将加大企业经营成本，影响企业的获利能力；应收账款周转过快，可能是因销售信用政策过严，使企业丧失部分市场份额而得不偿失所造成的。但战略思维将打破这种思维惯性，为什么不可以既保持较高的存货周转率持续降低经营成本又加快应收账款变现速度，而且不影响企业竞争能力和盈利能力呢？现代战略管理理念以及现代信息技术为存货与应收账款周转的战略提供了支持。物流管理、价值链管理、战略联盟、电子货币交易等使企业有条件、有能力在存货和应收账款的管理方面展开战略运营。

存货周转管理与应收账款周转管理的不同之处在于：存货周转管理存在于企业的内部，是企业内部的管理；应收账款周转管理存在于企业外部，是涉及客户关系的管理。内部管理相对容易，受市场变化影响较小，各种物流管理技术和信息技术的发展为存货周转管理提供了强有力的支撑。如何在物流管理和信息管理方面进行投资，也是企业战略经营的集中体现。

3、应付账款周转要素分析。应付账款周转管理关于企业如何应用商业信用管理的问题。获得更长时间的免费信用需要企业其他资源的支持，如市场品牌、竞争地位、核心能力、财务实力等这些是企业长期战略经营所形成的，有了这些强有力的资源支撑，企业在与供货商的博弈中就可以处于优势地位，从而可以延长付款时间，甚至可以对存货实现零库存管理。

加强现金周转战略化管理

1、现金流量、周转率、利润、增长率等财务要素是企业经营战略的基本要素。若要使这些要素能够为企业谋利，还需要增加顾客这个关键的商业要素。战略经营就是要长久地保持“顾客”对企业的忠诚，长久的为顾客创造价值，在向顾客转移价值的过程中，为企业创造利润。关键问题是企业必须根据自身的竞争优势和竞争环境提供的机会，并将这些商业要素紧密地结合起来，形成长期的战略关系和模式。现金周转模式为连接这些要素提供了一个分析和评价的模式。尽管有的连接是直接的，有的则是间接的，但模式却是企业战略分析的起点，也是企业战略评价的终点。

2、现金周转模式不仅适用于企业的总体分析和评价，也适用于企业单一产品的分析和评价。如果能够准确地测算出单一产品的存货周转率、应收账款周转率以及应付账款周转率，就不难发现哪些产品占用了企业大量资金，哪些产品很少占用甚至在为其他产品提供资金支持和为企业创造可观的利润。因此，现金周转模式为企业战略性的产品调整提供了有益的线索，对单个产品不同现金周转期的分析和评价，或许是企业战略变革的起点。

3、关注现金流量而不只是利润、市场份额等。如果市场份额等不能支付企业的运作成本，且企业不能拥有正的现金流量，那么说明企业没有好的经营战略，需要进行战略调整。战略的基本要素不是产品和市场，而是能够不断地为顾客提供价值的业务流程，而企业的竞争能力就是在将业务流程转化为战略能力的过程中实现。

总之，企业要系统地提升运营质量，加速现金流速度，提高企业持续创造价值的能力，应避免就现金周转期谈现金周转期，需要从战略层面来研究和对待影响企业价值实现各种因素，建立现金流量管理全面控制体系。