敏捷供应链的提出是在九十年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。

首先，经历多年的激烈竞争历程，企业之间的竞争已达白热化状态，产品生命周期愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短。

其次，随着BTOB(企业对企业)、BTOC(企业对顾客)等各种模式电子商务的应用，全球物流配送系统的迅速发展，跨地区、跨国界网络交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化、全球化的市场竞争。

第三，消费个性需求复归，许多消费者不再满足于毫无个性的流水线产品，他们更希望能够影响、最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。

竞争环境的剧烈变化，使单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念从线性向网络变革，并逐步形成今天的敏捷供应链思想。

所谓敏捷供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。

敏捷性是美国学者于1990年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。

在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。同原来的一体化供应链观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵。

1、战略目标：传统管理思想的灵魂是高成本、低效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。一体化供应链管理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应。

2、资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。

3、供应链驱动方式：依赖传统生产组织方式是很难真正实现以需定产的，因为缺乏即时按单生产的能力，一体化供应链管理只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果造成各个环节大量库存的堆积。敏捷供应链在敏捷制造技术、信息技术(IT)及并行工程技术 (OE)的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。

4、组织机构构建：新战略依赖新型组织机构，敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建，即：若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的动态联盟。与传统的实体组织相比，虚拟组织具有如下几个特点：(1)超组织性，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目由相关结点企业形成的联盟；(2)动态性，虚拟组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时，原先的组织即刻解体；(3)网状组织，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。

5、与结点企业的关系：一体化供应链观念没有超越企业的边界，依旧把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，把客户看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与供应商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。

敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体，进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。在敏捷供应链中如何实现对各企业之间的物流、信息流进行计划、协调和控制，使得能够取得共赢的结果，并对整个供应链进行全面的优化管理，及时响应外界条件的变化，增加企业对外界环境的响应速度，是敏捷供应链管理的主要任务

任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照美国著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客并因此创造出更好的顾客价值。波特的理论经过实践的验证被证明是有效的，网络经济时代，尽管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。

敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。

在供应链管理系统中，最核心的研究内容之一是，随着动态联盟的组成和解散，如何快速地完成系统的重组。这不可避免地要求各联盟企业的信息系统也能进行重组，如何采用有效的方法和技术，实现对现有企业信息系统的集成和重组，保证它们和联盟企业的其他信息系统之间的信息畅通，是供应链管理系统要重点解决的问题。供应链管理系统的另一项核心研究内容是多种异构资源的优化利用。在跨企业的生产计划调度和资源控制方面，联盟内各企业的信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源，支持它们之间的协同工作，是供应链管理系统必须解决的关键问题。

敏捷供应链管理的研究与实现，是一项复杂的系统工程，它牵涉到一些关键技术，包括：统一的动态联盟企业建模和管理技术、分布计算技术，以及互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证等。

1、统一的动态联盟企业建模和管理技术

为了使敏捷供应链系统支持动态联盟的优化运行，支持对动态联盟企业重组过程进行验证和仿真，必须建立一个能描述企业经营过程和产品结构、资源领域和组织管理相互关系，并能通过对产品结构、资源领域和组织管理的控制和评价，来实现对企业经营管理的集成化企业模型。在这个模型中，将实现对企业信息流、物流和资金流以及组织、技术和资源的统一定义和管理。

为了保证企业经营过程模型、产品结构模型、资源利用模型和组织管理模型的一致性，可以采用面向对象的建模方法，如统一建模语言 (unified modeling language ， UML) 来建立企业的集成化模型。

2、分布计算技术

由于分布、异构是结成供应链的动态联盟企业信息集成的基本特点，而 Web 技术是当前解决分布、异构问题的常用代表，因此，我们必须解决如何在 Web 环境下，开展供应链的管理和运行。

Web 技术为分布在网络上各种信息资源的表示、发布、传输、定位、访问提供了一种简单的解决方案，它是现在互联网使用最多的网络服务，并正在被大量地用于构造企业内部信息网。 Web 技术有很多突出的优点，它简单、维护方便、能够很容易地把不同类型的信息资源集成起来，构造出内容丰富、生动的用户界面。但是，随着应用的不断深入， Web 技术一些严重的缺陷也暴露了出来，主要有 Web 技术所依赖的传输协议 HTTP ，从本质上来说，它是一个面向静态文档的协议，难以处理复杂的交互操作； Web 效率低，对复杂和大规模的应用越来越不适应； Web 服务器负担越来越重。

3、互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证

动态联盟中结盟的成员企业是不断变化的，为了保证联盟的平稳结合和解体，动态联盟企业网络安全技术框架要符合现有的主流标准，遵循这些标准，保证系统的开放性与互操作性。企业面对着巨大的压力来保护信息的安全，这种保护主要体现在如下五个方面：身份验证 (authentication) 用来确信用户身份的真实性。用户、服务器等任何参与通信的一方，均需要能明确对方的真实身份。访问控制 (access control) 则对任何资源仅允许被授权的用户访问。由安全策略管理员限定合适访问的资源。访问控制用于保护企业敏感信息不被非授权访问，并且针对不同的数据有不同的权限设置，像工资表、项目计划除相应工作岗位的人员外，可能只是有选择地对一些员工开放，而市场策略、谈判计划则只有极少数高层人员才有权访问。信息保密 (provacy) 是任何安全环境的基础。根据信息的重要性，不论是存贮还是传送，信息必须被加密，并保证未授权的第三方不可解密。信息完整性 (integrity) 也很关键，因为通信双方必须确信信息在传送中没有被截获后篡改，或完全就是假造的信息。不可抵赖 (non — repudiation) 是指随着越来越多的商业事务的发生，不论是内部的还是外部的都需要通过电子形式来进行，这就有必要为发生了的事务提供法律上的证据，也就是“不可抵赖”。

敏捷供应链的性质和特征等都已经有过很多表述,但是这些概念要真正融入到企业的供应链系统中,则需要符合这些准则的运行模式来实现。虚拟团队就是这样产生的。其性质特征是:团队成员均表现了目标导向性；成员在地理分布上处于分散状态；成员更多是在不同地理区位进行协同工作；团队成员通过计算机支持的网络一同工作完成共同目标；成员各自实施的相关活动在时间上并行进行；成员一起为团队目标负责；团队成员一起解决问题和决策；团队只在短期内为某个目标而存在,很少团队会持续地存在。

虚拟团队消除了物理上的团队整合,使制造商可以突破地理限制,快速而持续地与世界范围的供应商进行协作。虚拟团队的潜力是巨大的,它可以超越契约关系或者别的短期的即时的交易性途径,减少供应链的波动。至于虚拟团队能够给供应链提供敏捷性,其表现为:

1、成员们都一致执行敏捷战略,团队建立在确定的变化基础上。虚拟团队把任何一个不稳定因素都看成是整个集体的问题。变化、分歧或其它的以外情况不会被认定为任何一个单个成员的错误。

2、团队成员们一起发现新的解决问题的途径,而这种新方法在单个个体企业内是不可能被发现的。

3、团队成员之间充分而持续的信任关系会使各个成员给予彼此的协作更多优先权,即当成员同时有几项工作在进行时,良好的伙伴关系会使其首先关注与虚拟团队成员的协作。信任取代了组织等级和上下级之间管制。

4、即使成员们很少有机会见面交流沟通,虚拟团队的简单结构和建立团队的技术手法使得团队成员能够建立和维持这种信任关系,并且不用担心受到各自的出资公司的干预。

5、供应链上的不稳定因素来源于各个环节的内部,团队成员深入或者接近各自所在的企业运营,能够快速地发现和报告这些问题,并及时对其影响做出评估。⑥团队中的同步信息系统,如声频或视频会议和一些共享软件,使团队可以在很短时间即时会集共同讨论解决问题的办法。时间上的延误往往造成供应链上的紊乱。

构建一个虚拟团队,必须具备三大要素:流程、技术和人员。流程包括创建清晰目标,建立共同愿景和蓝图；建立共享的假设前提；根据虚拟的数字化环境设计流程；定义和沟通流程方法；设计并行工作的协作流程。技术包括拓展数字化工作空间的知识；设计沟通交流的形式和拟定方案；用有效可行的工具进行沟通；创造支持虚拟团队的环境。人员包括没有压力地管理虚拟团队；；克服人际关系、文化和权威的壁垒；维持团队的生命周期；建立相互的信任和尊重；；将团队提升到企业管理者的层面。

英国汽车制造业在虚拟团队的实践充分验证了虚拟团队在供应链上的优势,也就是虚拟团队给供应链带来的好处是:

1、一些不创造价值的活动被大大减少了,如出差和邮件系统所导致的时间延误；

2、更加快速而柔性化地应对解决问题的能力大大增强；

3、由于互动式的讨论方式使各成员对设计问题的理解更加精确；

4、在某些供应链的分阶段上,时间节省能达到50%。

但是在充分享用虚拟团队带来的高效与便利的同时,实际工作者们也发现了一些潜在的问题值得关注:会议工具问题6%；缺少社会接触11%；跨文化组织问题9%；规范和契约问题11%；安全和授权问题8%；技术问题8%；清晰度不高和误会问题13%；交流成本问题7%；交流中浪费的时间问题14%；所需时间问题13%。综合起来看,这些问题都可以归属到上文中所述的虚拟团队的关键三要素中,为以后的研究指明了方向。