排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。

排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。

排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。

比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。

排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。

排序法可分为简单排序法和交替排序法。

1、简单排序法

简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。

该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。

简单排序法的优缺点

优点

该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。

缺点

缺点是考核的人数不能过多，以5—15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。

2、交替排序法

交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。

　　1、 组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。

　　2、 制订评价指标排序表：

　　3、 统计排序结果。由专家根据自己的主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中，回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两三次反复，最后予以确定。

　　4、 将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下：

• n --评价指标的项数

• L_ij--第i项指标排在第j位的专家人数

• C_j--排序的分值。一般规定：

　　C₁=n，C₂=n-1，…，C_j=n-j+1，…Cn=1

排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是：

1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。

2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。

3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。

4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。