战略研讨会一般主要是在公司层面召开，了解公司战略方向和价值定位，并在总结成功的经营和管理基础上，明确公司未来发展目标的探讨性会议。

无论是集团战略、业务单元战略还是职能（部门）战略一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的集团公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一。

通过战略研讨会，达到以下主要目的：

1、公司面对什么样的内外环境？应该采取什么样的对策？

2、公司长远的奋斗方向和目标是什么？即公司的使命与愿景。

3、在日常经营和管理中，我们应该重点关注什么结果和指标？即公司的关键结果领域和关键绩效指标。

4、公司应该坚持什么样的核心价值观及管理原则。

1、缺少明晰的使命，企业不清楚自身生存发展目的的定位，缺少对企业的基本性质与存在的理由以及企业终极目标的理解。

2、企业愿景模糊，或者仅仅停留在老板或高层的头脑中，而员工并不清楚或理解。

3、未能激发员工热诚并形成一种共识，并成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。

4、缺少清晰的核心价值观，企业没有旗帜鲜明地表示“赞成什么行为，反对什么行为”。

5、缺少被全体员工所共同认同的基本价值判断和共同信念或信仰，无法直接影响员工的行为方式。

6、缺少必要而清晰的管理原则——企业为实现其核心价值观必须坚持的基本的、一般的做事准则和方式，以指导日常经营和管理行为。

7、缺少对过去成功经验的有效总结，并在企业内部达成共识。

8、缺少清晰的企业战略目标，无法牵引企业和员工，无法传递市场压力。

9、在未进行战略识别的情况下，往往导致：

• 战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；
• 一些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；
• 而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；
• 过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。

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